Татьяна Сокольникова росла в селе Александровском на севере Томской области. О дальних путешествиях из такой глухомани можно было только мечтать. Однажды, будучи 12-летней девочкой, увидела в магазине огромную географическую карту и загорелась: «Хочу!» Собрала окрестных ребятишек, вдохновила их, как здорово они будут проводить время, играя в города, и организовала на сбор бутылок. Через неделю цель была достигнута: нужная сумма заработана, карта куплена.

– Это к вопросу о том, становятся ли предпринимателями или рождаются, – улыбается Татьяна, вспоминая свою детскую хватку. – Анализируя впоследствии, за что меня люди больше всего благодарили, я пришла к выводу: именно за такое вдохновение, за волшебный пендель.

Но прежде чем профессионально зажигать других, ей самой пришлось очень низко упасть: из гордости лишиться компании, которую создавали на пару с мужем, побывать на грани алкоголизма и развода и понять, как жить, когда вокруг одни идиоты…

Нюх на деньги

– Из-за увлечения бизнесом в студенчестве я чуть не осталась без диплома, – с улыбкой вспоминает Татьяна. – Курсе на третьем-четвертом (я училась на геологическом факультете политеха) мы со студенческим другом открыли шубное ателье. Где-то купили скорняжное оборудование, нашли лекала, наняли сотрудников. Нам было лет по 20, а мы уже давали работу взрослым женщинам. Было потрясающе интересно, лекции как-то ушли на задний план… И однажды научный руководитель прижал меня к стенке: «Таня, доучись!» Впоследствии была ему очень благодарна: не хотелось бы такой незаконченной истории в жизни, как брошенный институт. Каждое дело нужно доводить до конца, ставить хорошую точку. Я окончила университет с красным дипломом и потом даже поступила в аспирантуру к ректору ТИСИ Геннадию Рогову. Учеба очень нравилась, но всегда смущал один момент: я приходила на кафедру и удивлялась – почему у них такие грязные окна? Почему везде пыль? Что особенного – возьми тряпку да помой, чтобы работать в чистоте! Но людям было проще впасть в состояние жертвы и всех вокруг обвинять: уборщицу, завкафедрой, ректора, государство… Я не хотела работать рядом с такой иждивенческой позицией, поэтому ушла в частный бизнес – стала главным бухгалтером небольшой компании. Типичная для начала 1990-х коммерция, когда продавали все, что попадалось под руку: ящик тушенки так ящик тушенки, вагон лука так вагон лука…

– Так вы же геолог по образованию, а не бухгалтер или хотя бы экономист.

– Главное, что дает вуз, – это не корочки, а способность к систематизации знаний. У меня была очень хорошая подруга-аудитор, она буквально за неделю научила азам бухгалтерии. Правда, я очень быстро поняла, что я больше чем бухгалтер: само собой получилось, что начала заниматься продажами, потому что хорошо разбиралась в психологии покупателя, ориентировалась на рынке, понимала, где деньги лежат, прям нюх на это был! Через несколько месяцев я встретила будущего мужа, и у нас появилась собственная бизнес-идея. В 1994 году мы создали компанию «Аргумент» и начали оказывать посреднические услуги в продаже хозтоваров. Суть была вот в чем… В условиях плановой экономики существовал государственный посредник – Госснаб, и заводы не задумывались, где покупать детали и кому потом продавать готовые изделия. А когда Госснаб ликвидировали, все потеряли связи друг с другом. Условно говоря, производитель велосипедов не знал, что на соседней улице можно купить подшипники, потому что раньше получали их из Москвы. Вот мы и стали таким посредником. Несколько месяцев спустя мы увидели более перспективный рынок b2b (бизнес для бизнеса) и занялись поставкой промышленного оборудования. С первых дней уделяли огромное внимание систематизации информации (строили, говоря современным языком, ERP- и CRM-системы) – каждый прайс сразу заносили в компьютер, и, когда покупатель звонил и спрашивал определенную номенклатуру товара, мы одним нажатием клавиши могли понять, где это взять и по какой цене. Каждый год мы прирастали, потому что бесконечно совершенствовались.

Миранда Пристли хлопает дверью

– Компании проходят разные стадии развития: сначала ты сам и швец, и жнец, и на дуде игрец. Проходит время – появляются сотрудники: бухгалтер, водитель, секретарь, и тебе нужно научиться делегировать. Многие тормозят именно на этом уровне – все время куда-то лезут, сами принимают решения, сотрудники полукастрированные: ты коммерческий директор, а реально никаких полномочий, пока не придет шеф и не скажет, что делать… Потом компания становится еще больше: появляются заместители, начальники отделов, и нужно учиться уже не делегировать, а вдохновлять. Это жизненный цикл сознания любого собственника, каждый раз приходится трансформировать мозг. И это очень тяжело. Вот я, как осознанный руководитель, в какой-то момент тоже поняла: вокруг меня яркие лидеры, которым можно доверить бразды правления, пора выходить из оперативного управления. И мы начинаем строить систему передачи полномочий. Но строим год, два, три и все оттягиваем, оттягиваем момент запуска…

– Страшно, что компанию развалят без чуткого руководства? Или страшно остаться не у дел?

– Наверное, страшно расстаться с комфортом. Место тепленькое, все отработано, два этажа офиса, куча сотрудников, секретари тебе кофе готовят… Жизнь в шоколаде! Такая Миранда Пристли из «Дьявол носит Прада». Обожаю этот фильм – это такая пародия на ту меня! В тот момент я заканчивала учебу по стратегическому менеджменту в Executive MBA в Академии народного хозяйства РФ. Учеба реально крутая, сильно усиливает управленческие компетенции (кстати, когда мы с мужем анализировали пики роста компании, то обратили внимание: они приходились на те периоды, когда мы качественно обучались как собственники). Но тут же начали одолевать мысли: я 15 лет управляла компанией, создала ее, все классно, но неужели я уйду с ней в так называемый пенсионный возраст и ничего другого не попробую? И начинается такой конфликт с партнером! Прямо до ругани! Меня все не устраивает – я ж крутая, я ж MBA в Москве окончила, у меня и корона, и нимб, а партнер ничего не хочет. Выходить из оперативного управления не хочет, менять стратегию компании не хочет. И все сотрудники не хотят. И вообще все идио-ты! Я настолько накрутила себя, что однажды хлопнула дверью офиса со словами: «Я сюда больше никогда не зайду!»

– И вот наступает утро следующего дня, вы абсолютно свободны…

–…я одеваюсь, все красиво, все чудесно, отвожу детей в садик. И вдруг понимаю: а идти-то некуда! Выхожу в город и прям до слез – что делать? На старую работу вернуться не могу принципиально. В семье конфликт вплоть до развода, потому что ругань из бизнеса перешла в быт. Друзья вдруг перестали быть друзьями – оказалось, что все они работают в компании, и им пришлось выбирать – либо я, которая истерично хлопнула дверью, либо босс, который остался и платит им зарплату… Я быстро упала в позицию жертвы: все виноваты, все такие-сякие. Чуть не подсела на алкоголь: как-то поймала себя на том, что прихожу домой и пью. Плюс к этому – для полноты ощущений! – прибавился серьезный кризис с детьми. Мы ведь только-только взяли близнецов из детского дома (вдобавок к своим двум сыновьям), но даже не представляли, насколько они оказались травмированными!

– В чем это выражалось?

– Дочь могла часами стоять и орать матом, какая я плохая. Раз в неделю мы возили детей на реабилитацию в Новосибирск к дорогому психоаналитику, но остальное-то время они были со мной, а я каждый день орала, прикладывала руку. Тогда я просто не понимала, что ко мне крики дочери не имеют никакого отношения. Все по-разному отнеслись к фильму «50 оттенков серого», но он очень хорошо показывает трагедию ребятишек, переживших сложные жизненные ситуации. Если помните, родная мать героя была наркоманкой. Потом его усыновили, новая семья дала ему все – социальный статус, хорошее образование. И он смог этим воспользоваться, создав собственную бизнес-империю. Но кошмар детства никуда не делся, и свою боль он выносил в отношения с женщинами. Чаще всего такая боль реализуется именно через агрессию. Когда я осознала это, просто стала давать дочери безопасное место, чтобы она могла проораться.

Когда стаканчик полон

– В преодолении кризиса мне сильно помогли книги. Я ушла в ведическое знание, серьезно начала изучать детскую психологию, особенности психологического развития мальчиков и девочек. Очень вовремя на глаза попалась книга Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», плюс я нашла по ней прекрасную видеолекцию Вадима Тунеева. И постепенно у меня начала включаться осознанность. Я наконец-то стала понимать, что глупо пытаться менять окружающих – изменить я могу только себя. Что напрасно ядром своей личности я поставила не себя, а работу (иногда даже говорила, что «Аргумент» – один из моих детей). Судьба меня очень быстро наказала, отобрав это псевдоядро… Почти год я была в одиночестве, ни с кем не общалась. И около трех лет мне понадобилось, чтобы восстановиться полностью. Это, конечно, не только книги и лекции, но и духовные практики, медитация, работа с психоаналитиком. Поначалу было безумно жалко времени: ну как так, сделать такую блестящую карьеру и рухнуть на такое дно! Зато передышка позволила понять, что только я ответственная за свою жизнь. Никто не обязан делать тебя счастливой – ни муж, ни дети. У них задача – самим быть счастливыми.

– Отношения с мужем наладились?

– Сразу же! Когда ты меняешься сам, все почему-то из идиотов превращаются в нормальных людей.

– Вы, я знаю, долго занимались благотворительными проектами, работали с воспитанниками детского дома в Уртаме. Эти эмоции поддержали вас в период кризиса?

– Наоборот, в тот период я прервала всякую благотворительную деятельность. Потому что поняла: ею я пыталась заполнить собственную пустоту. Началось все с того, что в какой-то момент к нам в компанию стало приходить огромное количество запросов – помогите! Помогите! Я реагировала на письма импульсивно: хорошее настроение – дала денег, плохое – не дала. Эта несистемность со временем стала меня раздражать. К тому же я стала понимать, что я не министерство финансов и не могу заткнуть все дыры. Мы провели небольшую стратегическую сессию – какой должна быть благотворительность? И решили помогать детям, попавшим в сложную жизненную ситуацию. И подходить к этому делу осмысленно. Я всегда говорю, что дать деньги – это самое простое: не надо работать сердцем, не надо отдавать эмоции и собственное время. Подпишите счет – мы оплатим телевизор, компьютер, игрушки. Но это не меняет судьбу воспитанников. Они как были травмированными, не видящими ласки, так и остаются. Мы с мужем тоже потихоньку давали деньги, но главное – мы давали общение. Приезжали целыми командами, привозили игры, часами играли вместе… Именно общение по-настоящему способно изменить судьбу человека. Это было нужно и детям, чтобы они могли получить извне другие ценности, и это было нужно нам, чтобы мы, взрослые богатые люди, не зарывались и понимали, что мир гораздо больше того, что можно рассмотреть из окон мерседеса.

– Раз это было так эффективно, почему вы от этого отказались?

– Потому что это плохо, когда ты за свою деятельность ждешь благодарности, плодов, бальзама на измученную душу… Когда твой стаканчик пустой, тебе нечего из него налить. Только наполнив свой собственный стакан, свое сердце, ты можешь бескорыстно, не ожидая аплодисментов, поделиться этим с другим. Кто у нас занимается благотворительностью на российском уровне? Это в основном разведенные женщины. Для них это способ получить любовь мира. Я уже больше года веду специальные группы терапии, куда часто приходят лидеры таких благотворительных организаций. Когда они восстанавливают себя (как в свое время это сделала я), некоторые вообще отказываются от прежней деятельности либо резко меняют ее направление. Например, я в качестве благотворительного проекта последние полтора года веду школу для приемных родителей (усыновителей). Приходят семьи на грани эмоционального выгорания с решением вернуть детей в детдом. Это моя зона влияния. Почти всегда удается им помочь: в моей практике был лишь один возврат из сотен положительных случаев. Недавно мы выпустили книгу «В класс пришел приемный ребенок», ведь большинство кризисов в приемных семьях случается из-за проблем с учебой.

Аплодисменты рынка

– Последние 10 лет я помимо бизнеса активно занималась образовательной практикой – с тех пор как тогдашний руководитель программы MBA в ТПУ Виктор Пушных позвал меня в команду. С большим удовольствием преподавала у него стратегию, конкурентоспособность бизнеса, управление человеческими ресурсами для первых лиц. И таким образом повышала свои компетенции собственника и управленца, ведь когда ты передаешь свой опыт другим, он становится более осознанным и систематизированным. Потом у меня были собственные курсы – в Томске, Новосибирске, Кемерове. Больших трудов стоило пробиться спикером на московские бизнес-конференции. У нас любят, чтобы ты был представителем компании вроде «Икеи», «Марса», «Метро». Словом, чтобы был крутой бренд. А если ты из Сибири, из сильной, но маленькой компании, на тебя смотрят свысока. Даже если твой опыт передовой и может мультиплицироваться.

– Что вы могли противопоставить опыту той же «Икеи»?

– Среди участников отраслевых мероприятий всегда есть огромное количество представителей микро-, малого и среднего бизнеса. Учиться у гигантов им бессмысленно: технологии, которые работают для лидеров рынка, 100% не подходят для компаний более мелких. На эту тему есть потрясающие работы Бостонской консалтинговой группы, где говорится: в зависимости от того, какая тебе доля рынка принадлежит, ты должен применять ценовую и маркетинговую стратегию. Ты не сможешь встать в ценовую конкуренцию с компанией-лидером – у него ресурсов в тысячу раз больше! Они снижают издержки на масштабе продаж. И если пытаешься прийти к покупателю и сказать: «Я вам предоставлю цены ниже, чем в «Икее», это смешно. Но масштаб – это и их проблема. У огромных компаний очень сложная иерархическая структура, они не гибкие. Чтобы изменить номенклатуру товара, нужно пройти столько согласований! У них нет той клиентоориентированности, которую может дать малый бизнес.

Когда мне нужно было понять, как, выйдя из кризиса, реализовывать себя дальше, я решила концентрироваться именно на образовательной деятельности. Начала искать баланс – что у меня хорошо получается и что мне нравится. Много чего попробовала за этот период времени. Например, кадровый консалтинг. Я очень хорошо разбираюсь в HR-структурах, в мотивации людей, мне удается выращивать лидеров («Аргумент» не зря считается в городе одной из лучших компаний с точки зрения работы с персоналом). Но когда стала заниматься такими консультациями, быстро поняла: меня напрягает, что я не вижу результата работы, потому что не могу отследить, последовал ли собственник моим рекомендациям. Пробовала также бизнес-консалтинг – я очень хорошо диагностирую, могу в течение получаса побродить по офису и понять оргпатологии компании. Но опять же развиваться в этом направлении помешал собственный эгоизм: ты такой распинаешься, тратишь время, строишь эффективную модель, а владельцы бизнеса все равно не готовы к кардинальным переменам.

– Какую модель в итоге для себя выбрали?

– Я проанализировала, за что меня благодарят. Оказалось, чаще всего люди говорили спасибо за волшебный пендель, за вдохновение. Недавно мне попалась в руки книга «Разожги огонь», и я сделала по ней два тренинга – онлайн и офлайн. Первый – это двухдневный интенсив, помогающий найти свое предназначение, нишу для бизнеса, разжечь огонь души. Чаще веду его в Москве. Онлайн-тренинг еще в работе (презентация будет осенью) – нужно решить задачу, как на протяжении сессии (а это час-полтора) удержать внимание слушателя. Для этого должна быть не только «говорящая голова» на экране, нужно использовать элементы геймификации, драматургии.

– Это проекты коммерческие или так, для души?

– Конечно, коммерческие! Онлайн-образование – это тренд, никто пока не знает, каким именно оно должно быть, но то, что это востребовано на рынке, бесспорно! Я четко знаю, какого уровня жизни хочу для своей семьи. Несмотря на то что мой муж зарабатывает очень хорошо, я оставляю за собой право быть финансово независимой: онлайн-курсы могут приносить доход значительно больше миллиона в месяц. Не стоит стесняться того, что своей целью ты поставил определенную сумму денег. Все ведь сейчас платное – образование, отдых, услуги, лечение… Прибыль – это аплодисменты рынка. И приходит ее ровно столько, сколько ты отдал миру.

Если на мастер-классе для бизнеса я слышу вопрос: «Расскажите, какие сейчас перспективные рынки?», то сразу говорю: вы – не предприниматели, а хорошие управленцы. Разница в том, что предприниматель в любой ситуации видит десятки возможностей, ему не надо рассказывать, где деньги лежат. Управленец же умеет их профессионально откапывать.

Большинство людей даже на руководящих должностях не могут взять ответственность не то что за судьбу компании – за свою собственную жизнь! Самому принять решение – быть счастливым или несчастливым, быть хорошим профессионалом или плохим, заниматься любимым делом или нелюбимым.

Нужно разделять сферу влияния и сферу забот. Есть вещи, которые я могу менять – это я сама, ближайший круг общения. А сфера забот – это то, чему я могу, конечно, сочувствовать, но повлиять на это никак не сумею, я же не президент или депутат. Столкнувшись с проблемой, я спрашивала себя: могу я здесь что-то сделать? Есть ли у меня для этого ресурс – человеческий, финансовый, эмоциональный? Если нет – не стоит и лезть. И если ты себя так ведешь, твоя сфера влияния со временем все больше растет.