Главное предприятие закрытого Северска – Сибирский химический комбинат – сейчас активно ведет преобразования, стремясь приблизиться к требованиям мирового рынка и усилить свои конкурентные преимущества. А так как с недавнего времени ОАО «СХК» стало частью топливной компании «ТВЭЛ», то о целях реструктуризации предприятий холдинга и о планах на будущее говорит вице-президент топливной компании «ТВЭЛ» по стратегическому развитию Михаил Куликов.

– ТВЭЛ не первый год занимается на предприятиях, производящих ядерное топливо, программой оптимизации и реструктуризации «Новый облик». Как эта программа будет распространяться на комбинаты и центрифужные заводы?

– Наши технологии обогащения конкурентоспособны на глобальном рынке за счет эффективности газоцентрифужной технологии (которая применяется на Сибирском химическом комбинате. — Прим. ред.). Но на сегодняшний день мы по этим переделам отстаем от западных бенчмарков по численности и площадям весьма существенно, в разы. Это обусловлено, в частности, историей создания обогатительных и газоцентрифужных комбинатов. В момент формирования отрасль была ориентирована на создание ядерного щита, а сегодня – на безопасность и максимально экономически эффективное обеспечение мирной энергетики. Исторически сложилось, что практически все наши комбинаты находятся в закрытых городах. Итак, место расположения предприятий – это первая сложность. Вторая – наличие производств ядерного оружейного комплекса на этих площадях и соответствующей численности персонала, занятого там. Два этих фактора создают необходимость формировать вокруг обогатительного завода практически натуральное хозяйство. Многие комбинаты до сих пор отягощены набором непрофильных активов: колхозами, молокозаводами, детскими садами и гостиницами, домами культуры и пр. Очевидно, что на балансе любого завода наших западных конкурентов, например Urenco, ничего этого не может быть по определению.

Еще один нюанс – производственные площадки (цеха) из тех же соображений безопасности были в свое время максимально рассредоточены по территории комбинатов. Для мирной энергетики это еще один фактор дополнительных издержек.

Наши конкуренты не создавали на базе военных производств мирные, как это приходилось делать нам. За рубежом в основном военные предприятия закрывались, и на «зеленой лужайке» строились новые, современные мирные заводы. В России было принято совсем другое решение.

В то же время заказ на продукцию специального назначения по объемам сейчас не тот, что был в советское время, и это все понимают. Тем не менее есть численность персонала, которую мы обязаны сохранить, так как периодически загрузка возрастает.

Резюмируя, отмечу, что в среднесрочной перспективе мы точно не сможем выровняться под западные бенчмарки. Даже если мы идеально отладим все бизнес-компоненты, все равно существуют перечисленные мной объективные факторы, которые сдерживают возможности по оптимизации. Но приблизиться к бенчмаркам можно. Именно на это направлена программа «Новый облик».

– Обогатительные комбинаты находятся в закрытых городах. Нет ли здесь риска, что выделяемые из их состава непрофильные активы не смогут развиваться?

– Тут нет сомнений – выгорит или не выгорит. Будущий результат нам в целом понятен уже сейчас, а очевиден он будет через несколько лет. Хочу заметить, что этой идеологией уже пропитываются руководители предприятий на местах, хотя по ТВЭЛу в части фабрикации топлива в 2006 году тоже начиналось со скепсиса.

В ходе реализации программы «Новый облик» выигрывают все, и этих выигрышей много у той и другой стороны. Начну с социальных вопросов. Главные цели проводимых изменений – повышение производительности труда и рост заработной платы сотрудников. Сегодняшний уровень зарплат на предприятиях, например, Разделительно-сублиматного комплекса неконкурентоспособен по сравнению с западными аналогами. Принимая во внимание глобализацию, возникает серьезная угроза того, что работники комбинатов своих детей будут ориентировать на отбытие из этих ЗАТО, и даже не в Москву, а за границу. Однако если представить себе, что уровень зарплат будет сопоставимым с зарплатами на предприятиях наших западных конкурентов, то возникает другой вопрос – где люди будут тратить эти деньги. Ведь основные объекты социально-культурного назначения в ЗАТО являются цехами комбината и не настроены на рыночное развитие, на то, чтобы бороться за клиента. Так что наша реструктуризация «убивает двух зайцев»: дает возможность комбинату сконцентрироваться на своем деле – обогащении урана и способствует созданию конкурентной среды в потребительском секторе вокруг него, развитию кластера услуг.

Объекты социально-культурного назначения СХК:

Дом культуры им. Н. Островского и спортклуб «Янтарь» являются автономными некоммерческими организациями.

– Отмечу, что мы не просто выделяем из контура предприятий непрофильные «дочки». Мы в этой работе очень трепетно относимся к созданию конкуренции и если видим, что выделяется большой монополист, то обязательно делим его, чтобы потом эти компании конкурировали между собой. Кроме того, до выделения новые компании на комиссии по реструктуризации защищают свои бизнес-планы. Нам нужна уверенность, что они не потонут после того, как выйдут на рынок. Мы настаиваем также на конкурсном отборе руководителей. Совершенно не по умолчанию бывший начальник цеха становится директором выделяемой фирмы.

Еще один нюанс – уходя в свободное плавание, «дочки» при выделении берут себе только то имущество и ту численность персонала, которые им необходимы для бизнеса.

У работников СХК есть выбор – остаться на комбинате, перейдя в другое подразделение, или уйти в дочернее общество, совершенствуя свои профессиональные навыки, находя им новое применение.

Так что мы выделяем компании сразу в максимально эффективной для их последующего развития конфигурации, чтобы они были конкурентоспособны в рыночной среде. В итоге все это дает возможность повысить зарплату сотрудникам производственного ядра, и одновременно с этим развивается инфраструктура в ЗАТО, где персонал будет заработанные деньги активно с комфортом тратить.

– Как трансформируется система управления в связи с консолидацией?

– Мы не хотим ничего загромождать, скорее наоборот. Если бы не было топливной компании, работали бы три управляющие структуры: разделительно-сублиматный комплекс в части обогащения, «Русская газовая центрифуга» по центрифужным предприятиям и «ТВЭЛ» в части фабрикации. Создание топливной компании позволило сократить это количество до одной управляющей структуры, что уже привело к оптимизации целевой численности административно-управленческого персонала почти вдвое. Так что мы движемся к максимально прозрачной, компактной и плоской структуре управления: Росатом – топливная компания «ТВЭЛ» – предприятия.

Сроки реализации программы «Новый облик» в ОАО «СХК»:

2010 год: передача социальных объектов в муниципалитет Северска (Дом культуры им. Н. Островского, спортклуб и стадион «Янтарь», ледовый дворец «СеверСК»)

2010-2012: создание дочерних обществ на базе 11 вспомогательных и ремонтных подразделений СХК.

– Что будет после программы «Новый облик»?

– После реструктуризации – отделения ядра от непрофильных активов – нужно будет заниматься тонкой настройкой. По основному контуру ТВЭЛа мы уже подошли к этому этапу. Я имею в виду компактирование производств для преодоления рассредоточенности цехов по территории. Это целый инженерный проект. Кроме того, мы занимаемся внедрением производственной системы «Росатома», модернизацией оборудования. Параллельно мы занимаемся проектами специализации и централизации обеспечивающих производств, таких как ремонтно-механические, приборные, инструментальные и др.

– К концу года будет создана новая стратегия топливной компании. Каковы будут основные параметры будущей стратегии?

– В целом могу сказать, что мы неизменно следуем нашим основным принципам: удержание позиций на рынке обогащения, сохранение доли рынка ядерного топлива для реакторов ВВЭР, а также заход в рынок топлива для реакторов западного дизайна. Мы видим, что темпы роста реакторного парка западного образца пока существенно превышают прогнозные темпы роста парка АЭС с реакторами российского дизайна. И, естественно, топливная компания должна стремиться выходить на этот рынок.

Кроме того, мы активно занимаемся формированием инновационной стратегии. У нас уже есть определенные задумки о том, как на базе интересных и перспективных технологических «зародышей» в контуре топливной компании можно было бы развивать перспективную инновационную продукцию. Areva, например, сегодня активно развивает альтернативные источники энергии. Наши конкуренты также занимаются радиационной медициной и другими инновационными направлениями. Очень интересная и актуальная тема – замыкание ядерного топливного цикла. Так что наряду с традиционными рынками, где наша позиция – «удерживать и завоевывать», мы еще говорим о перспективных инновационных направлениях развития. Здесь мы внимательно смотрим на энергетический форсайт, развиваем сотрудничество с серьезными партнерами, в том числе по ряду проектов – с госкорпорацией «Роснано».

Из интервью информационному агентству «Интерфакс»

 

ОАО «ТВЭЛ» объединяет:

4 завода по производству газовых центрифуг;

4 завода дивизиона фабрикации ядерного топлива;

4 завода разделительно-сублиматного комплекса (в т.ч. ОАО «СХК»);

3 конструкторско-технологических центра и ВНИИНМ им. А.Бочвара.