Павел Рабунец, преподаватель кафедры инженерного предпринимательства ТПУ, главный редактор leaninfo.ru
Участники летней Lean-школы при ТПУ, изучавшие принципы бережливого производства, посетили площадки томских предприятий (ГК «Лама», МСЧ № 2, «Сибирская Аграрная Группа», КЛДЦ клиник СибГМУ, «Салют», НИИПП, «Стройпарк», «Томское пиво»). С секундомером и видеокамерами они фиксировали работу сотрудников и выясняли, на каком этапе снижается эффективность, полезность для клиента.
И у частных, и у бюджетных организаций есть одна общая проблема – они не всегда выстраивают свою работу с точки зрения удобства для клиента. Не потому, что не хотят – просто не задумывались об этом.
Так, наши студенты зафиксировали сдачу общего анализа крови в одном из медучреждений от получения направления в регистратуре до выдачи результатов. Из всей этой цепочки для клиента имеет ценность лишь две процедуры – забор крови и работа анализатора. Первая длится 20 секунд, вторая – до нескольких минут. А вот, например, помещение крови из пробирки для клиента ценности услуги не добавляет, но именно это сильно удлиняет весь процесс. Из процедурной в лабораторию пробирки носят партиями – по 7-15-20 штук, сколько получится и когда получится. Лаборант бегает туда-сюда… Далее, когда анализатор выдал результат, он автоматически отображается в компьютере. Специалист переписывает его на бумагу, потом заносит в другую систему, распечатывает и отдает специальному регистратору. Регистратор переписывает еще раз – на ту бумагу, которая отдается клиенту. А насколько можно ускорить процесс, если избежать дублирующей работы?!
Отдельный вопрос – очереди у процедурного кабинета. Основная нагрузка на персонал приходится с 08.00 до 09.30, затем поток снижается значительно. Один из советов, которые мы давали по итогам исследования, – попытаться четко распределить пациентов по времени. Либо назначать забор крови с точностью до пяти минут, либо каждому определить окна – с 08.00 до 09.00, с 09.00 до 10.00, с 10.00 до 11.00.
Частным предприятиям также есть к чему стремиться с точки зрения экономии времени – своего и клиентов. Например, одна из групп студентов фиксировала процесс выпечки хлебобулочных изделий в супермаркете. Там, конечно, нет очередей, как в поликлинике, но есть определенная очередь для теста. Продукция производится партиями по 3 кг: сначала белый хлеб, потом батоны, потом булочки и т.д. Выяснилось, что, пока пекся хлеб, многие люди подходили купить свежий батон. А не находили его… Другие покупатели хотели именно горячего хлеба – их не устраивала старая партия, которая лежала уже три часа, а новой на подходе не было – в этот момент печь была занята булочками. В качестве решения студенты предложили выпекать партии не по 3 кг, а по 1,5 кг – продукция будет свежее, и, следовательно, раскупать ее будут быстрее. В этом, собственно, и заключается главный принцип бережливого производства: весь цикл выстраивать так, чтобы продукция (или услуга) с минимальными задержками и потерями попадала к клиенту независимо от сферы деятельности и формы собственности предприятия.