Архив метки: Удалый малый

«Томские новости» представляют серию материалов, посвящённых опыту — удачному и неудачному- предпринимательства.

Как Марина Руман открыла частную художественную школу на 80 человек

художник01

Картины здесь занимают все свободное пространство на стенах – ты будто в маленьком музее. Еще есть книги, много книг, в основном по истории искусства; они туго утрамбованы в стеллажи от пола до потолка. Балкон заставлен мольбертами, на окне – персиковая ветка на белом полотне, на шкафчиках – гипсовые бюсты: студенты рисуют с натуры.

– За раз мы можем вместить максимум 12 человек, – говорит руководитель школы-студии изобразительного искусства «Зеленая палитра» Марина Руман. – Если придет 30 – их некуда будет садить. Если пять-шесть – не наберем на аренду. Поэтому одна из важных вещей в управлении школой – строгое расписание.

Учитывать понятие «рентабельность» ей, художнику во втором поколении, тяжело. Готовых пособий по открытию частной художественной школы нет – это довольно экзотичный вид бизнеса. Зато и конкуренции нет.

Сам себе режиссер

…Переход к самостоятельной работе был резким: вечером Марина Руман освободила рабочее место в изостудии при Томском областном художественном музее, а следующим утром провела первое занятие в своей школе. Произошло это четыре года назад. Первые ученики – человек 20 – перешли вместе с ней из изостудии («Я просто сказала: ухожу в самостоятельное плавание, кто со мной?»). Расселись на икеевских деревянных табуретах, бросили одежду на картонные коробки …

– Никто и не возмутился: мол, что за условия! Было безумно приятно, – говорит Марина Руман.

Она не то чтобы мечтала о самостоятельности. И тем более не надеялась обогатиться на собственном деле. Она просто любила и умела рисовать, а на наемной работе ей стало тесно.

– В изостудии при музее на меня все время бухтели другие педагоги: «Эта Руман все заняла собою!» А мне действительно надо было слишком много места. Я 18 лет трудилась в пригородных домах культуры, была разбалована селом: там ты царь и бог… В то же время изостудия дала мне очень много. Во-первых, уверенность, что я могу работать со взрослыми – а мне очень хотелось уйти с детской аудитории, поскольку после стольких лет в допобразовании наступило эмоциональное выгорание. Конечно, было сложно переключиться: первые полгода я просто заикалась на занятиях в музее. Детки-то смотрят в ротик, а взрослым ты оказываешь услугу. Потребовалось время, чтобы научиться воспринимать их не как клиентов, а как учеников.

Вторым важным открытием было то, что, оказывается, учиться взрослые готовы без длительного перерыва на дачный сезон.

– Я убедилась, что реально работать весь июнь и возобновлять занятия уже в августе, хотя считается, что все студии пустеют в мае и наполняются лишь в октябре – ноябре, – рассказывает Руман.

Каким должно быть помещение под школу, она представляла с трудом: бизнес-плана не существовало. Ну, маленькое: каждый лишний «квадрат» съедает доход. Ну, с собственным туалетом: ведра с водой в конец коридора в офисном здании не наносишься. Ну, пустое: нужно было место под специфическое оборудование. В итоге нашлись площади (43 кв. м) в жилом доме. Ремонт был свеженький, аренда щадящей (15 тыс. в месяц плюс комуслуги), так что в долги залезать не пришлось. Зарплата сотрудникам тоже не висела над хозяйкой дамокловым мечом: Марина была единственным педагогом открывающейся студии, она же бухгалтер, она же снабженец, она же главный по клинингу.

– За шесть лет был всего один раз, когда на текущие расходы не хватило денег. Это как раз был август, первый год работы. Я немножко не рассчитала расходы – все-таки я не самый великий бухгалтер, и в августе пришлось занять сумму в полстоимости аренды, – вспоминает Руман.

Директор-диктатор

Структуру школы Марина сразу продумала четко: помог сельский опыт работы с разновозрастными и разноуровневыми группами. Многоступенчатая система обучения, жесткий план занятий, дисциплина, то есть не кружок по интересам, каких в Томске хватает, а самое настоящее профессиональное образование, разве что без свидетельства муниципального образца.

– В этом у меня не было конкурентов, – считает Марина Руман. – Так что главное было донести до людей информацию, что есть такое место, где можно учиться всерьез, с нуля и до бесконечности. Главную роль сыграло, конечно, сарафанное радио. Не ленилась дружить с журналистами – охотно давала интервью. Размещала объявления в маршрутках, вела тему на форуме мама.томск.ру. Кстати, если с форума клиентки приходили очень мотивированные, то с автобусов люди звонили очень странные. Например: «Я умею рисовать человека с левой стороны, теперь хочу научиться с правой». Когда я сообщала «автобусному» клиенту, что для курса лоскутного шитья нужно иметь за плечами художественную школу (как и для любого нашего углубленного курса), он начинал меня за грудки трясти: «Какое вы имеете право мне отказывать?» Но именно такая четкая регламентация правил дала возможность работать в большом объеме. Если бы перед каждым учеником я бегала «два притопа, три прихлопа – чего изволите?», я бы никогда не сработала такую бешеную нагрузку при нашем уровне качества.

Сейчас в «Зеленой палитре» около 80 учеников. Перед каждым занятием в каждой группе Марина составляет четкую схему рассадки. Ее преподавательский марафон начинается с четырех дня ежедневно и продолжается до позднего вечера, плюс дважды в неделю занимаются утренние и дневные группы, а расписание в субботу и воскресенье забито с 09.00 до 21.00. Однажды она подсчитала, что работает в шесть раз больше, чем было бы комфортно ее организму.

Понизить обороты

Чуть меньше половины из заработанного составляет зарплату Руман, все остальное – аренда, налоги, текущие расходы.

– С бюджетной стабильностью, конечно, не сравнить, там нет такого, что июль без денег, август почти без денег, а еще болезни, а еще праздничные дни да плюс половина января пустая, – говорит Марина. – Все предыдущие годы самостоятельного плавания я зарабатывала меньше, чем в бюджете, где у меня была максимально возможная зарплата (22–24 тыс. шесть лет назад). В этом году вышла наконец на доход, сопоставимый с бюджетным максимумом.

– Как только я смогу позволить себе зарабатывать меньше, я уменьшу школу вдвое, – мечтает она. – Пока же надо накопить на свое малюсенькое помещение. Как долго буду достигать этой цели, не знаю, я не умею так четко планировать финансы, вообще все, что касается бухгалтерии, для меня катастрофа. Например, в следующем учебном году есть мысль резко повысить оплату для новеньких, но так, чтобы стареньким она осталась посильной. Сейчас одно занятие стоит около 200 рублей, при этом я предоставляю ученикам все расходные материалы (краску, бумагу). Многие берут сразу несколько курсов (скажем, масляной живописи и графики), это тоже свидетельствует о том, что оплата невысокая. Но повысить ее безумно страшно…

«Кучки сошлись – и ладно» – пока принцип учета расходов-доходов таков. Пойти на бухгалтерские курсы времени нет – взвалить преподавательскую нагрузку не на кого, дочки-художницы если и помогают, то, скорее, как волонтеры.

– Самые большие неприятности связаны с налогами, – анализирует Марина Руман. – Мало того что нужно отдать государству налоги, так еще нужно потратить сопоставимую сумму за саму возможность их заплатить. Для начала надо найти кого-то, кто грамотно посчитает сумму и отнесет документы в инспекцию, потому что моя психика может выдержать море учеников, но не налоговую. Все деньги я должна пропускать через банк, а обслуживание в банке стоит денег – мне, как ИП, электронный банкинг, который навязывает мне банк, обходится в 800 рублей в месяц, при этом пользуюсь я им пять минут раз в три месяца. Для микропредприятий должно быть что-то такое, что давало бы им возможность легко платить налоги. А не платить налоги не могу – я лицо достаточно заметное в городе, да и вообще приятнее жить по закону.

художник02

Марина Руман – художник во втором поколении. В бизнес, который был бы связан с ее увлечением, Марина пыталась войти дважды: в середине 1990-х пыталась набрать свою группу в Томске, в середине 2000-х, когда в поселке Дзержинском ликвидировали филиал художественной школы, открыла школу на дому.

– В первом случае не набралась группа: контингент учеников надо формировать заранее, например, рассеивать свое рабочее время по нескольким учебным заведениям, знакомиться с большим числом родителей, – рассказывает Марина Руман. – Когда же я пыталась устроить домашнюю школу в Дзержинке, недостатка в учениках не было, но меня унижала необходимость выпрашивать деньги с сельских родителей, которые уверены, что все им должны, причем бесплатно.

 В изостудию для взрослых публика приходит разная. Кто-то в молодости мечтал окончить художественную школу, но не сложилось. Кто-то вопреки гуманитарному складу пошел в специальность более логическую, а душа просит искусства. Затем дизайнеры всех мастей и видов, архитекторы, флористы, парикмахеры и даже косметологи.  

Римма Гордова – о том, как три человека смогли увеличить продажи биомороженого в 20 раз

Ракова

Почти в 20 раз выросли продажи томского биомороженого «Десант здоровья» за четыре года: если в 2010-м компания «Фермент», владеющая правами на марку, за год продала меньше 10 т полезного лакомства, то в 2013-м объемы поставки составили 190 т. Количество регионов, потребляющих мороженое, выросло с 3 до 39, а выручка превысила 2 млн долларов. Заработали их, считай, три человека: два профессиональных менеджера и логист (в штат компании помимо них входят бухгалтер и генеральный директор). Собственно, с появлением команды управленцев и инвесторов и началась успешная бизнес-история этого инновационного продукта, хотя придумали его еще в 1990-х.

Второе дыхание

В 2010 году дела у компании шли печально. Мороженого покупали от силы 500–700 кг в месяц, столь мизерные объемы были невыгодны производителям, и счастье, что томский производитель «ФОГ» взял на себя эти обязательства. Впрочем, на фоне 2007–2008 годов, когда продаж не было вообще, даже полтонны казались отличным результатом. Другим позитивным моментом можно было считать то, что наконец закончилось формирование команды инвесторов: к основателю компании Евгению Гуткевичу, оставившему затею развивать бизнес самостоятельно, добавились сначала Сергей Лушников, затем Александр Суворов и Вячеслав Шумский. Суворов владел сетью аптек «Родник», и, само собой, этот потенциал для розницы тоже решили задействовать. Документы были на руках: «Десант здоровья» зарегистрировали как диетический и лечебно-профилактический продукт.

– Идея с аптеками была удачной, – анализирует исполнительный директор ООО «Фермент» Римма Гордова, присоединившаяся к команде в начале 2011 года. – Там не было конкуренции в отличие от обычных магазинов. И при входе не надо было выплачивать бонусы: мы привозили свои морозильные лари – и все, продажи начинались. Магазины в этом отношении избалованы, опять же из-за конкуренции…

На тот момент компания выпускала всего один вид биомороженого в двух вариантах упаковки: вафельный рожок и пластиковое ведерко. Вид у всего этого был неважный: ведерко, точь-в-точь как из-под майонеза, не выделялось изяществом, а рожок был обернут полиэтиленом красно-белой расцветки и напоминал медицинский бинт. А ведь предназначался продукт для детей…

– Нужно было срочно заниматься ребрендингом, – вспоминает Римма. – Затем у нас не было сайта, так что покупатели из других регионов о нас просто не знали. Наконец, чтобы выходить к потребителю с предложением, мы в первую очередь должны были расширить ассортимент. Во все это мы вложили не так много – около 1 млн рублей. Хотя больше и не наскребли бы: денег у инвесторов на этот проект было уже в обрез… А результат оказался замечательный: новую упаковку, которую наши покупатели отмечают как очень удачную, сделало агентство «Мишель Мур», сайт – ООО «РосБизнесДизайн». Хорошо поработали и сами: в 2011 году ввели два вида биомороженого с повышенным содержанием бифидо- и лактобактерий, которое решает проблемы дисбактериоза за 10?14 дней, одно с сахаром, другое без сахара.

Человеческий фактор

Продавалось биомороженое по-прежнему в аптеках (со временем «Десант здоровья» выставили все крупные томские аптечные сети), также оно поставлялось в детские сады, но теперь уже не в рамках городской программы профилактики здоровья дошкольников, как это было в 2003–2005 годах, а за родительские деньги. Пробовали идти и в магазины, но на первом этапе безуспешно: в старой упаковке продукт терялся на фоне ярких «одежд» обычного мороженого. Зато появились зачатки дилерской сети.

– Рекламного бюджета не было, поэтому мы искали потенциальных дилеров среди знакомых, – рассказывает Римма Гордова (у нее, например, оставались связи со времен работы топ-менеджером в «Эскимосе» и «33 пингвинах»). – Первыми регионами-партнерами еще в 2010 году стали Иркутская область и Сочи, причем во втором случае просто повезло: томич Антон Алексеев решил переехать на ПМЖ в Сочи и повез туда наше мороженое, которое сам очень любил.

– Может, было бы правильно двигаться в те места, которые дают обороты, – города-миллионники, – добавляет она, – и мы пытались это делать. Но на старте у нас был неудачный опыт с Новосибирском. Человеческий фактор играет очень большую роль, ведь чудес не бывает: каким бы ни был хорошим продукт, надо очень много работать, чтобы его продвинуть. Например, тот же Антон Алексеев, кроме того что наладил работу в Сочи, еще и привлек к нам нескольких дилеров: по своей инициативе выступил в программе «Бизнес-секреты» Олега Тинькова, рассказал про свой опыт, и нам сразу позвонили несколько заинтересованных людей. И сейчас работают три дилера, пришедшие после той передачи.

Затем начался курортный сезон, мороженое распробовали отдыхающие (оно продавалось в санаториях Сочи и Белокурихи), и некоторые из них решили привезти его в свой регион.

– Поначалу, когда заинтересовавшихся был один в месяц, я радовалась каждому такому звонку! – улыбается Римма. – Сейчас понимаю, что многие из тех, кому мы тогда доверили представлять свою марку, на самом деле не совсем подходили. Да, они очень любили наше мороженое, но большинству все же не хватало главного – навыков продаж.

Со временем Римма даже вычислила формулу: на сто позвонивших лишь один потенциальный партнер окажется профессионалом с серьезными намерениями.

Поставить на лыжи

В первый год плотной работы с дилерами у «Фермента» появились представители в 20 регионах. Закономерно выросли продажи – в пять раз по сравнению с предыдущим годом (2011-й к 2010-му).

– Найти партнеров в других регионах – тяжелая работа, – говорит Римма Гордова. – Мы производим не пачки чего-то с вечным сроком хранения, которые могут лежать на складе годами. У нашего продукта срок хранения три месяца (в начале вообще был два) плюс специфическая доставка: требуется рефрижераторный транспорт с температурным режимом не выше минус 23 градусов. Ну и, конечно, места продаж должны быть оборудованы морозильными камерами. К тому же продукт специфический, к нему подход в продажах нужен особый…

Так, один из успешных в России дилеров – тюменский – в 2011 году вложил в организацию бизнеса (закупку товара, логистику, хранение и персонал) около 2 млн рублей. Говорит, затраты уже окупил, теперь завоевывает Екатеринбург.

Для продвижения биомороженого среди молодежной аудитории компания активно использует Интернет, для более консервативной и возрастной – прокат ТВ-роликов (бюджет на этот год – 3 млн рублей на несколько регионов России) и промоакции с бесплатной раздачей мороженого. Для привлечения потенциальных дилеров по России самым эффективным за последний год оказалось размещение в бортовых журналах авиакомпаний S7 и «Аэрофлот» (цена по официальному прайсу – от 330 тыс. за материал). К рекламным расходам можно отнести также участие в реальных клинических исследованиях по воздействию на организм биомороженого, проводимых в Томске (СибГМУ), Перми, а также Белоруссии.

– Первое время мы буквально нянчимся с каждым новым дилером – до тех пор, пока не «встанет на лыжи», – рассказывает Гордова. – При этом дилерские соглашения достаточно жесткие: регламентировано использование товарного знака, соблюдение принципа территориальности и т.?д. Обговариваются любые мелочи вплоть до количества аптек, в которых продается наше мороженое: их должно быть минимум две-три, потому что это создает определенный канал доверия к продукту. Часто приходится сдерживать амбиции новичков, когда они начинают махать шашками: «Дайте нам сразу фуру!» На эти грабли мы уже наступали: в 2011 году на нас вышли предприниматели из Татарстана, я, как обычный продажник, обрадовалась: ура, у нас новый дилер! Они заказали морозильные лари, которые брендируются на заводе, и под это количество ларей соответствующую партию мороженого. Но так вышло, что продукт мы им отгрузили, а лари завод задержал на месяц… В итоге где только его не раздавали! Вплоть до того, что вручали рожок каждому входящему на скачках на приз президента Татарстана (там, кстати, как раз был Дмитрий Медведев, который похвалил наше мороженое, правда серьезных продаж это не повлекло). Этот урок многому меня научил – теперь я очень трезво отношусь к запросам дилеров. Они сначала удивляются, а потом благодарят.

Сейчас у «Фермента» 39 дилеров в России, Казахстане и Белоруссии, на подходе еще шесть-семь партнеров. Появляются регионы, где официального представителя нет («Не можем найти того, кто удовлетворял бы нашим требованиям»), и договоры заключаются напрямую с аптечными сетями, если от них исходит инициатива. Например, так было в городе Клинцы Брянской области, Нижнем Новгороде, Волгограде.

Как потопаешь, так и полопаешь

Структура продаж в каждом регионе разная: где как дилер постарается. Скажем, Тольятти и Киров упор делают на программные продажи в детские сады и школы. Москва пока покупает в основном через супермаркеты (в том числе сеть «Азбука вкуса») и фитнес-центры.

– Москва – это самый «голодный» регион: в месяц берут по 1,5–2 фуры, – рассказывает Римма Гордова. – Столичные аптеки, детские лагеря и санатории стоят в очереди за нашим продуктом, но каждый контракт нужно тщательно просчитывать – а стоит ли: партии отгружаются маленькие – на один ларь, а доставка по пробкам делает их золотыми… Огорчает, что практически нет программных продаж в школах и детских садах. Дело в том, что СанПиНы по детским учреждениям запрещают продавать мороженое, правда, разрешают то, которое не содержит растительных жиров. Наше как раз их не содержит, но ведь гораздо проще запретить, чем разбираться в составе… В общем, в Москве пока больше перемещаемся в продуктовый ретейл: там есть место для хранения и нет такой нагрузки на логистику.

Развитие бизнеса в Томске, где у «Фермента» также работает дилер, Гордову не очень устраивает. Половина продаж здесь идет через аптеки (82 точки), 10% сбыта дают крупные магазины сети «Лама» (семь в Томске и два в Северске). Третьи по эффективности – программные продажи: курсовой прием биомороженого проводят 10 детских садов.

– Поскольку дети у нас в приоритете, в детские сады и продукция отгружается по особой, «программной» цене, – подчеркивает Римма. – Конечно, в каждом регионе дилеры рассчитывают на поддержку администрации в проведении оздоровительных курсов биомороженого среди детей, но, к сожалению, профилактике уделяется не так много внимания, как хотелось бы. И томские власти здесь не исключение…

Так что в Томске пока больше надежд на ретейл.

– Ведем переговоры с «Ламой» – надеемся сделать их эксклюзивными продавцами в продуктовом ретейле в Томске и разместиться еще хотя бы в 30 их магазинах. Думаю, это полностью покрыло бы потребности томичей, – говорит исполнительный директор «Фермента». – Рады были бы (и даже пытались) договориться о том, чтобы наше мороженое стояло в фирменных ларях, поближе к кассе (как это происходит в московской «Азбуке вкуса», разумеется, за отдельную плату). Но «Лама» в этом отношении справедлива ко всем производителям: ни в какую не желает никого выделять!

Сейчас рост оборота идет не только за счет расширения дилерской сети, но и за счет ввода новых продуктов: каждый новый сорт биомороженого дает общий прирост продаж на 10–15%.

– Я считаю, что мы пока освоили лишь процентов пять от того, что возможно достичь с этим проектом, – резюмирует Гордова. – Так, у нас нет ни одного региона, где были бы полностью охвачены все каналы сбыта: детсады, школы, крупные магазины, аптеки, санатории, доставка на дом. Это стимул работать.

На 2014 год компания планирует получить выручку в районе 3 млн долларов и продать не меньше 300 тонн мороженого. Намечено открытие производства ближе к Москве, ведутся поиски потенциального производителя мороженого на Дальнем Востоке.

«Когда я начинала работать с биомороженым, выходных не было вообще. Сейчас уже могу позволить один выходной в две недели и даже отпуск дважды в год! – рассказывает исполнительный директор ООО «Фермент» Римма Гордова. – Оперативной работой занимаются три человека. Обычно все удивляются, когда узнают об этом: как такая маленькая ­команда может управлять сетью в России, Казахстане и Белоруссии? Дело в том, что мы очень мобильны. С утра – маленькая планерка, где обозначаем приоритеты работы на день и распределяем роли. Решения принимаются быстро: с утра идея может быть высказана, к вечеру уже реализована»

 Выпускать продукт, основная целевая аудитория которого дети, очень приятно, с одной стороны, и очень дальновидно – с другой: потребителя взращивают с раннего возраста. Римма Гордова вспоминает: «На форуме «Юновус», где у нас был свой стенд, ко мне подошел студент – такой детина! – и сказал: «Нас вашим мороженым в начальной школе кормили»

Гуткевич

Биомороженое родилось благодаря сотруднику НИИ психического здоровья Евгению Гуткевичу. В 1990-х, когда появились бифидоки, он стал думать, как повысить эффективность полезных бактерий, ведь в кефирах и йогуртах большая часть пробиотиков «погибала» еще на прилавках магазинов. Внезапно осенило: надо заморозить! В 1996 году биофизик создал компанию «Фермент» и занялся разработкой технологии. Первыми оценить качество продукта смогли дошкольники: мэрия г.?Томска профинансировала программу профилактики дисбактериоза и кишечных заболеваний в детских садах. Сегодня под маркой «Десант здоровья» продается линейка из восьми видов биомороженого. Производится оно в Омске – завод выбирали по наличию современного оборудования, качественного менедж­мента, использованию натурального сырья. К тому же с началом производства в Омске дилеры значительно сократили расходы на доставку. 

Владелица томского «Бэби-клуба» Яна Апенышева о том, насколько в реальности выгоден бизнес по франшизе

бэбирум02

Летом 2011 года журнал Forbes опубликовал первый рейтинг самых выгодных франшиз России. Среди мебельных салонов, магазинов горящих путевок и фастфуда выделялся бренд «Бэби-клуба» – сети детских центров для «бережного развития интеллекта». Идеей собственного бизнеса, связанного с малышами, Яна Апенышева очень вдохновилась: ей как раз нужно было с головой окунуться во что-то новое, позитивное и всепоглощающее – недавно погиб отец, хотелось заглушить боль… И как раз от отца ей досталось наследство, так что нужная сумма для покупки франшизы была. Владельцы бренда обещали: вложения в размере 1,5 млн рублей окупятся за 2,5 года.

– Еще бы кто-нибудь предупредил, что будет НАСТОЛЬКО тяжело, – говорит Яна. – Есть и претензии к управляющей компании в Москве: франшизы совсем не учитывают особенностей удаленных регионов.

Впрочем, этот двухлетний опыт она все равно считает бесценным: с ними случилось все, что могло случиться с малым бизнесом, вплоть до визитов в прокуратуру. Так что теперь не страшно начинать любой проект.

Звезды сошлись

– Произошло все спонтанно. У меня не было ни опыта бизнеса, ни опыта материнства, просто случайно увидела статью в Forbes и подумала: вот оно, то веселое, доброе, несущее радость другим дело, которое поможет заглушить боль от потери отца, – рассказывает Яна Апенышева. – Полгода вынашивала эту мысль. Советовалась с мамой. В итоге решила: если не попробую, буду жалеть всю жизнь.

Дальше все было стремительно: общение по скайпу с управляющей компанией, визит в Москву на знакомство с партнерами (декабрь 2011-го), подписание договора (февраль 2012-го) и – та-дам! – открытие «Бэби-клуба» в Томске 21 апреля 2012 года.

– С момента подписания договора дается три месяца на то, чтобы найти помещение, сделать ремонт, нанять сотрудников и обучить их в Москве, – говорит Яна. – Помещение мы нашли практически сразу. Вообще-то я хотела открыть клуб в Зеленых Горках – микрорайон как раз активно застраивался. Обратилась за помощью в агентство недвижимости, и в соответствии с моими пожеланиями – спальный район, отдельный вход, светлое помещение примерно 70 кв. м – мне накидали несколько вариантов. Так получилось, что первым в списке оказалось это помещение на ул. Говорова. Зашла – тут тепло, светло, хорошо! Другие даже смотреть не поехала.

Правда, собственники долго не соглашались на таких арендаторов: считали, что дети и находящийся в соседнем крыле банк несовместимы.

– То ли личное обаяние помогло, то ли звезды так сошлись, но в конце концов нас сюда пустили, – мило улыбается Яна. – Условия были хорошие: аренда на тот момент составляла 26 тыс., на время ремонта (три месяца) нам дали «каникулы» – освободили от платы.

Знания стоят денег

Владельцы франшизы утверждали, что открытие «Бэби-клуба» обойдется примерно в 1,5 млн рублей. Из них 600 тыс. требовалось на оплату паушального взноса (вступления во франчайзинговую сеть). Взамен франчайзи получали, во-первых, готовую планировку помещения (для Москвы было принципиально, чтобы все «Бэби-клубы» были похожи друг на друга, поэтому дизайном занималась лично Евгения Белонощенко – основатель компании). Во-вторых, и это главное, возможность пользоваться авторской методикой.

– За 12 лет компанией был накоплен огромный опыт работы с детьми. После заключения договора нам прислали огромные талмуды, где были конспекты ежедневных занятий на пять (!) лет вперед, включая сценарии сезонных праздников, – объясняет Яна Апенышева. – В основе методики лежит философия бережного развития интеллекта, описанная в «библии» «Бэби-клуба» – книге Масару Ибуки «После трех уже поздно». Я убедилась в ее эффективности, когда один из малышей, начавший заниматься у нас в 8 месяцев, в 2,5 года при мне прочел стихотворение на английском языке…

Сотрудники, которых набрала Яна, прошли недельные курсы по обучению этой методике в Москве и затем – несколько вебинаров. Кстати, подбор персонала тоже был жестко регламентирован управляющей компанией. Требовали профильное педагогическое образование, отсутствие дефектов речи; на собеседовании надо было спеть песенку и рассказать стих, пройти психологическое тестирование. Кандидаты, которые понравились Апенышевой, утверждались Москвой после личного общения по скайпу.

– Ни в одном педагоге я не ошиблась: никого не забраковали, – гордится Яна. – Мне вообще очень повезло с коллективом! Многие партнеры из других городов жалуются на текучку кадров, у нас же с самого начала сложилась классная команда, хотя, казалось бы, эти люди пришли случайно – по объявлению на каком-то томском сайте вакансий. Без девочек у меня ничего бы не получилось: первый год им пришлось работать за очень небольшую зарплату, только минувшей осенью мы смогли приблизить ее к средней по Томску.

Опыт – сын ошибок

Лимит в 1,5 млн был исчерпан быстро: похоже, при разработке франшизы москвичи просто не учли особенностей удаленных регионов. Скажем, обучение методике преподавания в Москве было как бы бесплатное, поскольку оно входит в паушальный взнос. Однако пришлось здорово потратиться, чтобы оплатить дорогу и проживание в столице трех сотрудников, включая хозяйку томского «Бэби-клуба».

– На наполнение клуба мебелью, игрушками, пособиями предполагалось в соответствии с расчетами франчайзера затратить всего 450 тыс., но вышло существенно дороже, – рассказывает Яна Апенышева. – Например, для единообразия клубов управляющая компания дает жесткий перечень поставщиков мебели, но в Томске их представительств нет. Самым близким и демократичным из предложенных вариантов оказалась «Икея» в Новосибирске, там мы оставили примерно 200 тыс. Учебные материалы и игрушки стоили нам около 400 тыс.: мало того, что они дорогие сами по себе (те же пособия для методики Монтессори делаются вручную), так еще и пришлось оплачивать доставку из Москвы.

Еще около 200 тыс. «съел» ремонт помещения. Повезло хотя бы с тем, что его сделали по знакомству и чуть ниже рыночной цены…

– Зато много средств ушло на стройматериалы, но это моя ошибка – лопухнулись с красками, ведь все первый раз, ничего не знаешь, тыкаешься как слепой котенок, – продолжает Яна и добавляет с улыбкой: – Мы вообще наделали кучу ошибок по неопытности. Например, несмотря на то что я везде фигурирую как ИП, Интернет мы оплачивали как юридическое лицо – 1,5 тыс. (!) в месяц, притом что площадь у нас, как в небольшой «двушке», и компьютер всего один. После долгих переговоров удалось убедить провайдера перевести нас на тариф для частных лиц, теперь платим 400 рублей и не нарадуемся.

Зря потраченными Яна считает и вложения в рекламу – всего около 100 тыс. на старте. Так, рассылка флаеров по почтовым ящикам на Каштаке принесла ноль отдачи, хотя стоила 50 тыс.

– Первые клиенты узнали о нас случайно: жили по соседству, увидели вывеску, заинтересовались, решили попробовать, – рассказывает Апенышева. – Со временем пришли к тому, что лучший способ рекламы для нашего бизнеса – «ДубльГИС», хотя и в нем необходимость отпала: отлично работает сарафанное радио и Интернет. Теперь плачу только за рекламу в поликлиниках.

Стальные нервы

Если в начале в «Бэби-клубе» постоянно занимались примерно 30 ребятишек, то теперь – 150, треть из них – с момента основания клуба.

– Значит, и правда хорошо работаем! – гордится Яна Апенышева.

Тем не менее постоянно приходится жить в напряжении: оплатят абонемент, не оплатят? Дети ведь болеют, а закрыть свободное место даже при наличии виртуальной очереди не так-то быстро… Эта непредсказуемость «детского» бизнеса мешает строить долгосрочные планы.

– Да и бизнесом это пока сложно назвать, – признает Яна. – Более того, если бы у меня не было основной работы (в авиакомпании «Трансаэро»), поднять клуб было бы очень тяжело: первое время мне постоянно приходилось оплачивать что-то из личных денег. Потом вообще взяла кредит: мы начали работать не в самый удачный период май – июль, все разъезжаются, и на занятия приходили по одному-три ребенка, хотя должно было восемь. При этом никто не отменял оплату аренды, расходных материалов для занятий, связи, «коммуналки», услуг охраны, роялти (19 тыс. ежемесячно, хотя на лето нам делали скидку), выплату зарплаты… Но зато теперь опытные стали – к этому лету подготовились! Придумываем разные акции для родителей: лучше сделать скидку и поменьше заработать, но получить гарантированного клиента. Еще перейдем на сокращенную рабочую неделю: лучше отработать не семь дней, а четыре, но с группами по восемь детишек, а не по два-три. Подсказал бы кто сделать так в прошлом году, не было бы так тяжело…

Позже добавились проблемы с арендодателями: в один «прекрасный» момент собственник помещения поменялся, пришли молодые дерзкие ребята и каждый месяц стали повышать ставку. Сейчас она дошла до 40 тыс., но деваться владелице клуба некуда: переезжать еще дороже… Так что на аренду теперь приходится около 20% выручки.

 Надежда умирает последней

Естественно, обещанного через 2,5 года возврата инвестиций не произошло: предприятию два года, и минувшей осенью оно едва-едва вышло в плюс. И то половина этого плюса уходит на оплату кредита. Остается тысяч 10–12 дохода.

– Так что до сих пор не могу оставить работу в авиакомпании, – говорит Яна.

Как ни удивительно, но ее голос при этом не звучит обреченно, хотя кажется, что эта история бесконечного сопротивления может сломить кого угодно…

– Просто я изначально не гналась за большим доходом, – объясняет девушка. – Мне нужны были позитивные эмоции, и я их получила: это невозможно не любить, детки всегда такие радостные, такие искренние! С другой стороны, открывая «Бэби-клуб», я в первую очередь рассчитывала получить опыт ведения своего бизнеса. Все, через что я прошла за это время, дорогого стоит. Чего только не было! Вплоть до визита сотрудников прокуратуры, которые усмотрели у нас отсутствие обязательных для детских учреждений пандусов. Слава богу, арендодатель их установил – хотя бы эти затраты не за наш счет, но сколько времени я потратила на переписку, на очные беседы! Или, например, я не ожидала, что настолько дорого работать в белую…

Но Яна непрошибаемо оптимистична, говорит, что все это приведет к тому, что к старости она станет прожженной бизнес-леди:

– Смогу браться за любые проекты. Мечтаю вот открыть свой ресторанчик…

бэбирум01

бэбирум03

 «Многие расчеты по франшизе не оправдались: открыть клуб оказалось дороже, чем предполагалось, возврат инвестиций в обещанные 2,5 года не предвидится, – говорит хозяйка томского «Бэби-клуба» Яна Апенышева. – Тем не менее во франшизе я не разочаровалась: ощущение того, что у тебя есть такая мощная поддержка, вдохновляет! Мы можем в любой момент туда обратиться, ежемесячно для сотрудников проходят вебинары, где они могут почерпнуть что-то новое. Это особенно важно, когда ты делаешь первые шаги в самостоятельном бизнесе»  

Как подвал превратить в бюджетный постоялый двор

хостел06

– Однажды у нас жили две монахини, а рядом с ними трое военных, которые приехали за пополнением в армию. Когда они на кухне пересекались, выглядело это очень контрастно.

– Часто приезжают иностранцы. Уже в этом году мы принимали гостей из Франции, Америки, Чехии. Снимала номер студентка-архитектор из Польши. Она была проездом в Томске, ехала в Анжеро-Судженск. Только там, в краеведческом музее, имеется информация, необходимая ей для научной работы.

– Останавливался парень из Красного Креста. Мы не успели с ним поговорить, потому что одновременно с ним жил дядечка, который приезжает в Томск на бесконечные суды и всем любит про это рассказывать.

Вспоминать гостей арт-хостела «На чемоданах» одна из его создателей Евгения Дмитриева может очень долго. Когда они с партнером только открывали хостел, так и представляли, что к ним будут съезжаться люди буквально отовсюду и у каждого будет своя история.

хостел07

 С места в цоколь

Открыть пристанище для путников Евгения Дмитриева и Дмитрий Войнов заранее не планировали и бизнес-планов не писали. Наткнулись на объявление об аренде подвального помещения на очень выгодных условиях и стали думать, что в нем можно устроить. Как раз накануне Дима прочел статью в Википедии про хостелы, да и вообще многие интернет-сообщества «будущих миллионеров» пестрили информацией о том, что хостел – это самый простой бизнес для начинающих. Пример был заразительный…

– Когда мы пришли посмотреть – цокольный этаж в новом доме в пер. Школьном, то сразу поняли, что это идеальное место для хостела, – рассказывает Евгения.

На то, чтобы открыться, ушло около 300 тысяч: у ребят были кое-какие собственные средства плюс оформили два кредита и выиграли областной грант по поддержке начинающих предпринимателей (для чего все-таки пришлось написать бизнес-план). Поскольку арендная плата была небольшая (меньше 20 тыс. в месяц), основные деньги ушли на то, чтобы обставить помещения мебелью. Дизайном занимались сами. Одну из комнат просто обклеили газетами и назвали ее «газетная». Четырем другим тоже придумали названия, например «морская». И якоря, как положено, были на стенах, и осьминоги плавали. Но со временем концепция стерлась: ремонт в комнатах приходится делать каждый год, из-за большого потока постояльцев они частично теряют задуманный внешний вид.

«На чемоданах» открылся в 2011 году и стал вторым хостелом города, следом появились еще два. Сейчас в Томске таких мини-гостиниц уже 11.

– Сказать, что наш хостел самый популярный в городе, я не могу, – говорит Евгения. – Тогда бы у нас никогда не было свободных мест. Нас выделяет то, что за те же деньги, за которые у наших конкурентов вы получите койку в 10-местном номере, у нас это будет 4-местный. Ну и, конечно, то, что мы пытаемся найти свою изюминку, не зря в названии присутствует слово «арт». В стенах нашего хостела проходят выставки и концерты, мастер-классы и лекции.

хостел03

Свеча горела

– Поначалу к нам приезжало два-три человека в месяц. Но коммунальные услуги и арендную плату (несмотря на то что нам попались очень хорошие арендодатели) никто не отменял, – вспоминает о трудностях первого времени Евгения. – Был момент, когда нам отключили за долги свет и дома, и в хостеле. Я сидела в подвале при свечах, пока Дима занимался оплатой долгов.

Тяжелый период длился примерно полгода. К счастью, каждый месяц клиентов становилось все больше, так что уже через год хостел вышел на самоокупаемость. Его основная аудитория сегодня – это молодежь 21–23 лет из соседних городов (Кемерова, Новокузнецка, Новосибирска), которая приезжает в Томск сменить обстановку и развеяться.

– Молодежь так отдыхает: выбирается на выходные в другой, чаще всего незнакомый город, ходит по музеям или другим знаковым местам. А останавливается у нас. Потому что это дешевле, чем в гостинице. Всем очень нравится Томск! – говорит Евгения. – Когда тебе самому кажется, что вот сейчас особенно грязно, серо и ничего нового вокруг, вдруг приезжает человек и ахает: «Я сегодня первый раз в жизни видел ледоход! Какой у вас атмосферный город, какая архитектура!» – и к тебе тут же возвращается вера в свой город и любовь к нему.

Основная реклама заведению работает в социальных сетях, да и собственный сайт арт-хостелу большая подмога. Евгения с Дмитрием активно сотрудничают с университетами. Поэтому осенью к ним приезжают абитуриенты, а зимой заочники мечутся по общей кухне с распечатками лекций, надиктовывая друг другу ответы по телефону и помешивая в сковороде картошку.

– Пробовали еще расклеивать по городу объявления, – вспоминает Евгения. – Но по ним звонили совсем не наши потенциальные постояльцы – то пьяные, то нелегальные мигранты, которые целыми бригадами хотели заселиться к нам. В итоге большая часть тиража объявлений так и пылится где-то у нас на балконе…

 И швец, и жнец, и на дуде игрец

Дмитрий и Евгения относятся к своему бизнесу как к собственному ребенку. Ребята и вырастили его самостоятельно. Выпускница факультета журналистики и бывший госслужащий, занимаясь собственным делом, освоили не одну специальность – сами занимаются и ремонтом, и пиаром, и проведением мероприятий…

Первый сотрудник хостела, администратор Глеб, появился полгода назад. Казалось бы, уже должен быть закален форс-мажорами, но ему до сих пор снится, что гости приехали раньше запланированного на два часа или произошла еще какая-то накладка…

– А мы с Димой в таком состоянии жили два с половиной года! – делится Евгения. – Даже с Глебом в штате отпуск можем позволить себе лишь раз в год, и то недельный. Дальше Алтая на такой срок не уедешь.

Приставка «арт» у хостела не случайна. Ребята постоянно организовывают всевозможные мероприятия – от квартирников до благотворительных выставок. Они дают площадку музыкантам и поэтам. Сотрудничают с томской зоозащитной организацией «Содружество», которая проводит выставки.

– Поскольку многие из арт-тусовки города наши знакомые, есть возможность всегда пригласить их поучаствовать в наших затеях, – говорит Евгения. – Самой масштабной была, наверное, вегетарианская встреча. Приглашенный повар показывал, как крутить вегетарианские суши. Другой повар, мастер ведической кухни, рассказывал про индийские блюда, о том, как заменять в своем рационе мясные продукты на вегетарианские. Наша кухонька тогда – уму не постижимо – уместила десятка три человек – постояльцев и гостей хостела. Среди них был и чайный мастер. Еда и чай гуляли по кругу.

В прошлом году ребята рискнули пойти на эксперимент и открыли велопрокат. Так что, похоже, Дмитрий скоро освоит еще одну специальность – механика велосипедов. А неподалеку от места, где находится «На чемоданах», ребята ремонтируют еще один дом – деревянный, который тоже взяли в аренду, чтобы расширить площади и свои возможности. Концепт нового хостела – бабушкин уютный домик, который сможет вместить еще 15 гостей.

– Мы все это делаем даже не столько, чтобы зарабатывать больше денег. Часть выручки осознанно направляем на развитие бизнеса, – говорит Евгения. – Наша с Димой позиция – не стоять на месте, все время расти и двигаться вперед. Все ради этого.

хостел02

– В российских хостелах есть специфика, – поясняет Евгения. – С чужими людьми в одной комнате постояльцы остаются неохотно. Поэтому подвал с небольшими комнатами для нас большая удача. Наш 4-местный номер с двумя двухъярусными кроватями до сих пор не самый популярный, потому что соотечественников часто гложет мысль: «А что, если кто-то залезет в мои вещи?»

хостел04

Изначально хостел – это место, куда ты можешь приехать, оставить вещи, уйти по своим делам и вернуться, чтобы переночевать. На Западе, как правило, хостел представляет собой большие комнаты, заставленные двухъярусными кроватями, на которых могут оказаться абсолютно чужие люди

Феликс Кацман: о том, как построить бизнес на спорте по западному типу

теннис

Отъезд в Америку. Работа в университете Миссури (Колумбия) преподавателем математики. Там же – получение бизнес-степени MBA. Возвращение в Томск, недолгие (и, надо сказать, не слишком успешные) поиски работы по найму и вдруг появившаяся уверенность: «Я могу делать собственный бизнес». Период, в который уместились эти события, длился три-четыре года и определил Феликса Кацмана как предпринимателя.

– Не могу сказать, что именно американское образование стало какой-то отправной точкой для своего бизнеса, – размышляет он. – Скорее, среда. Среда вселяет уверенность. Общество целеустремленных, уверенных в себе, амбициозных людей заразно.

В том, что теннисный центр будет пользоваться спросом в Томске, Феликс не сомневался. Вопрос был в том, как организовать дело так, чтобы у него в России получился классический западный клуб.

Что дает Америка

– Я был упрямый и преследовал другие цели, – улыбается Феликс Кацман на вопрос, почему он вернулся в Россию, когда мог спокойно остаться в Америке. – Изначально не стояло такой задачи – эмигрировать. Я хотел посмотреть, как работает западный бизнес, как выстраиваются связи между людьми. И, получив эти знания, вернуться: всегда хотел открыть в Томске теннисный клуб.

В США Феликс уехал в 2001 году, после окончания факультета прикладной математики и кибернетики ТГУ. Без проблем нашел работу преподавателя в университете Миссури (российские математики ценятся на Западе). Параллельно учился в магистратуре по основной специальности плюс как сотрудник университета воспользовался льготами и практически бесплатно получил степень MBA.

– С одной стороны, занятие бизнесом не всегда требует глубоких знаний. С другой – наличие этих глубоких знаний не гарантирует успеха. Но определенные навыки нужны – планирования, презентации, коммуникации. Их я получил. Но главной ценностью был сам факт совместного обучения с американцами, которые в большинстве своем уже имели опыт в бизнесе. Их цели четко сформулированы, они очень амбициозны и мыслят категориями обмена: что я могу дать тебе, чтобы получить от тебя то, что нужно мне. Осознание того, что во мне тоже есть часть этой культуры, помогло поверить в свои силы.

Игра в бизнес

Феликс Кацман знал, насколько в Томске не хватает хорошего теннисного клуба: он сам играл с девяти лет, потом тренировал.

– В начале 2000-х в распоряжении мы имели лишь отдельные залы без специализированного покрытия, где просто натягивалась сетка хоть для тенниса, хоть для волейбола, – рассказывает Феликс. – Наличие клуба, где было бы несколько специализированных кортов, позволило бы вывести наши мероприятия на другой уровень. Создать атмосферу, свойственную настоящему клубу, чтобы люди ощущали присутствие друг друга, свою причастность к теннисной культуре. Вернувшись из Америки (это было в 2004 году), я понял, что могу попробовать сам создать такое место.

Но для начала он попытался устроиться на работу по найму.

– Во-первых, – объясняет, – не было стартового капитала. Во-вторых, в Америке так принято: большинство состоявшихся бизнесменов сначала получили опыт работы в какой-нибудь серьезной, фундаментальной компании, чтобы понять бизнес-процессы изнутри. В Томске такими компаниями могли бы быть «Сибирская Аграрная Группа», «Лама», но, честно говоря, до них не дошел. Я отправлял резюме в несколько банков, ответа не получил (тогда степень MBA никому ничего не говорила) и в конце концов попытки оставил. Хотя сейчас отсутствие такого опыта я расцениваю, скорее, как свой недостаток.

Сначала Кацман попытался организовать теннис на арендованной площади: в СК «Юпитер» на Каштаке зарезервировал время, набрал несколько тренеров и стал работать от имени Сибирского теннисного центра.

– Задача была простая: вернуть аренду, выплатить зарплату тренерам и посмотреть, что осталось, – говорит он. – Не помню точно по доходам, но в минусе мы не были ни разу. Сомнений же в том, пойдет ли народ, у меня изначально не было: спрос на эти услуги всегда был приличный. Нужно было только быстрее нащупать правильный путь.

В рекламу, инвентарь и первую зарплату тренерам Феликс вкладывал личные сбережения – всего несколько сот тысяч рублей. Буквально в течение полугода предприятие вышло на самоокупаемость.

– Каждый год мы прирастали по выручке процентов на 30, – прикидывает Кацман. – В 2006 году я принял решение зарегистрировать свою компанию и в том же «Юпитере» стал арендовать площади как самостоятельное юридическое лицо. Впрочем, до поры до времени это не было бизнесом в полном смысле этого слова: траты на инвентарь, мероприятия и так далее происходили стихийно, без формирования бюджета.

Курс на обучение

Главные вопросы, которые на старте пришлось решать Феликсу, касались вовсе не хозяйственной части.

– Я испытывал трудности в общении с персоналом: было психологически сложно самому себе обосновать, почему кто-то может назваться руководителем предприятия. Достаточно ли только того, что он первый так придумал? Достаточно ли это сделать в ультимативной форме? В итоге я сформулировал такой ответ: руководитель – это тот, кто берет на себя больше ответственности и готов нести ее. Если он в состоянии решать проблемы предприятия эффективно, то у персонала не возникает сомнения в легитимности его прав.

А штат между тем все увеличивался: Феликс Кацман изначально сделал ставку на большое количество тренеров.

– Да, люди могли играть и без тренера, но мы взяли курс именно на обучение, поскольку хотели постоянно контролировать прирост клиентов и самостоятельно генерировать свой рынок, – поясняет Кацман. – Сейчас у нас работают 20 тренеров. Сначала нанимали бывших игроков из Томска и Северска, обучали их. Но быстро исчерпали ресурс и стали приглашать тренеров из других городов. Потом – из других стран: Белоруссии, Казахстана, Узбекистана. Научились решать вопросы с переездом, легализацией, стабилизацией на новом месте. С первым переехавшим (из Казахстана) я буквально за ручку ходил по разным инстанциям, чтобы получить разрешение на работу. В квоты он не попадал, потому что квоты существуют для низкоквалифицированного персонала. В итоге наняли юридическую компанию, которая обосновала его претензии на неквотируемую должность как профессионала высокого уровня.

Правила роста

В том же 2006-м бизнесмен начал поиски площадки под строительство отдельного теннисного клуба. Нашли место рядом с Лагерным садом, заваленное мусором, хаотично заставленное железными гаражами. Благодаря тому, что в мэрии их поддержали, удалось достаточно быстро (а по чиновничьим меркам так вообще стремительно) узаконить участок. В мае 2010 года там появился первый надувной купол ТК «Чемпион», бывший для Томска большой диковинкой.

– Сама конструкция стоила недорого – около 10 млн рублей. Дорого оказалось образовать земельный участок, подвести сети, провести земельные работы, поставить фундамент. В общей сложности запуск потребовал 50 млн рублей, – рассказывает Феликс Кацман. – Развивались на средства частных инвесторов, потом – на кредиты. Это не было подарком со стороны инвесторов («О, это же спорт!»), мы имели полноценный бизнес-план, и люди в него поверили.

Кортов стало сразу три, и, как и ожидалось, поток регулярно занимающихся увеличился – примерно до 300 человек. В 2012-м, когда открылся второй купол (еще плюс три корта), их стало 500. Из них 300 – дети.

– Мы стараемся держать цены ниже, чем у конкурентов, хотя в какой-то момент с точки зрения качества услуг это стало не вполне обоснованно, – говорит Феликс. – Зато мы смогли зарабатывать на объеме, а не на отдельном ребенке. А потом просто стали чувствовать рынок и понимать, где мы можем повысить цены, а где не стоит. Сейчас в группе для детей первых двух ступеней обучения занятие обходится в 250 рублей в час, это чуть больше 2 тыс. рублей в месяц. Третья ступень обучения и выше – 350 рублей в час. Индивидуальные занятия с тренером мы дифференцировали по стоимости покрытия: самое дорогое время на самом дорогом корте стоит 1 600 рублей в час, есть варианты и вдвое ниже по цене. Мы четко понимали, что не хотим быть элитными: чем демократичнее сможем сделать услуги, тем быстрее будем расти. Нам всегда не нравилась высокая зависимость от одного клиента, в таком случае мы были бы вынуждены персонифицироваться, у нас не было бы правил – в каждом отдельном случае действовали бы свои.

Спекулянту на заметку

– В перспективе мы планируем строительство новых теннисных кортов, думаю, в 2016 году это сделаем, – делится планами Феликс Кацман. – Сейчас еще не все загружено на существующих площадях плюс, конечно, мы ощущаем спады в экономике и изменение в спросе: людям не так легко расставаться с деньгами. Надо понять, как действовать в этих условиях, ведь мы не торгуем товаром первой необходимости. Это заставляет нас придумывать новые продукты, которые удешевят стоимость предложения, контролировать свои издержки. В любом случае финансовый кризис – это время работать, а не ждать, что все само пройдет.

Также у компании есть план зайти в другие виды спорта: существует проект строительства бассейна, футбольного манежа, анонсируется создание академии спорта.

– Наше преимущество, конечно, не в том, что мы используем быстро возводимые конструкции, – улыбается Феликс. – С годами мы выстроили, как мне кажется, эффективную модель спортивного центра: работа с лидерами данного вида спорта, умение строить и эффективно эксплуатировать и все это объединять в хорошую клубную среду. Спортивный рынок в Томске развит слабо, потому что, во-первых, возврат инвестиций не такой быстрый: окупаемость в этом виде бизнеса явно больше пяти лет, мы существуем за счет «длинных» кредитов. Во-вторых, он требует достаточно высокого уровня экспертизы. Чтобы заинтересовать человека в том, чтобы заниматься спортом не там, а здесь, не бесплатно, а платно, нужно показать ему разницу. В этом и заключается наша работа.

– Только масштабное предприятие может менять рынок, – продолжает Кацман. – Тот факт, что мы большие, позволил нам инвестировать в методику, в обучение наших тренеров. Мы смогли отдать большие деньги за программное обеспечение по управлению теннисным клубом. Мы стали на другом уровне проводить мероприятия, соревнования, семейные праздники, социальные акции. И рынок теннисных услуг в Томске стал более цивилизованным. Чтобы менялся весь спортивный рынок, на нем должны появиться масштабные проекты. Сколько у нас фитнес-центров больше тысячи «квадратов»? Парочка. Сколько у нас фитнес-центров с большими бассейнами? Мало. А сколько с игровыми залами? Почти нет. Мы это видим как предпосылки начать работать на этом рынке.

кстати

Окупаемость в спортивном бизнесе явно больше пяти лет: теннисный клуб «Чемпион» существует за счет «длинных» кредитов. Отчасти поэтому спортивный рынок в Томске развит слабо – обычно инвесторы хотят более быстрого возврата инвестиций. В строительство теннисного центра было вложено около 70 млн рублей: 50 млн потребовалось на первый купол (с учетом оформления земли, подведения коммуникаций и прочего), 20 млн – на второй.

Кацман

«В малом бизнесе успешно можно работать только по-честному: мы должны биться за своего потребителя, – говорит директор ТК «Чемпион», председатель Федерации тенниса Томской области Феликс Кацман. – Крупный бизнес может навязать свои услуги, вытеснить конкурентов, заставить людей покупать только у него. В малом – нет. Потребитель максимально свободен, он может в любой момент повернуться к вам спиной. Поэтому здесь ничего, кроме эффективных бизнес-моделей, не работает. И все малые предприятия, которые хорошо живут, чаще всего реально хорошо работают. Они каждый день становятся лучше, иначе рано или поздно не смогут существовать»

Спортивный бизнес требует достаточно высокого уровня экспертизы: чтобы заинтересовать человека в том, чтобы заниматься спортом не там, а здесь, не бесплатно, а платно, для этого нужно показать ему разницу. В целом влиять на рынок (и менять его под себя) способны лишь масштабные проекты. Сколько у нас фитнес-центров больше 1000 «квадратов»? Парочка. Сколько у нас фитнес-центров с большими бассейнами? Мало. Сколько с игровыми залами? Почти нет. Мы это видим как предпосылки начать работать на этом рынке.  

Служба доставки цветов Rock&Rose о сложностях красивого бизнеса и доверии клиентов

Фото: Ася Митренина, Александр Овчаренко, Ольга Назаркина, Денис Калинкин

цветы01

Можно ли построить бизнес на искусстве? Можно! Тем более если искусство это носит вполне прикладной характер. Мастерская флористики Rock&Rose давно доказала: цветочные композиции тоже могут быть продаваемыми арт-объектами. О том, как найти золотую середину между художественностью и прибылью, – в нашем материале.

Подснежники на вынос

Театр начинается с вешалки, а букет, естественно, с цветка. Причудливая эчеверия, милые анемоны, гортензии разных цветов и оттенков, гиацинты и еще около десятка самых необычных видов цветов в арсенале Rock&Rose есть практически всегда. Ольга Яковлева, владелица R&R, по совместительству идейный вдохновитель и главный флорист мастерской, заказывает цветы заранее. География поставок самая обширная. Чудо природы для томских цветочных гурманов привозят из Эквадора, Колумбии, Израиля, Кении, Италии и Франции. Некоторые виды обычно приходится выписывать непосредственно у садовников через аукцион в Голландии, на это требуется больше времени.

– Сегодня в Томске есть несколько крупных оптовиков, которые занимаются поставками, – рассказывает Ольга. – Все они – посредники между производителями и покупателями. Одни возят обычные цветы – розы, тюльпаны… Другие могут доставить и подснежники. Тут правила просты: чем больше покупаешь, тем, соответственно, цветы дешевле. Цена складывается из первоначальной стоимости (которую выставляет производитель), расходов на доставку и наценки поставщика. Арифметика проста: чем больше объем, тем дешевле обходится доставка в пересчете на количество бутонов.

Насарафанили

Рождение Rock&Rose началось с банального. Три подруги как-то при встрече сошлись во мнении: в Томске практически невозможно найти букет, сделанный со вкусом. Тут девушкам и пришла в голову идея открыть цветочную студию, на базе которой можно было бы экспериментировать не только с вариантами упаковки, составления букетов, но и с их наполнением. Помимо привычных всем роз и хризантем включать в композиции, например, популярные сейчас в Европе и Америке пионы, ранункулюсы, орнитогалумы…

– Идею мы вынашивали довольно долго – обдумывали, просчитывали, но все не решались. То средств не было, то смелости не хватало. Первоначальные вложения были около 1 млн. Деньги ушли на покупку оборудования, аренду помещения для салона, закупку партии цветов и других флористических материалов. Место мы искали не очень долго, судьба сложилась так, что это, скорее, оно нас нашло. В старой 5-этажке на улице Косарева как раз закрылся игорный клуб – помещение нам подходило идеально. Во-первых, проходимость у этого места была довольно хорошей, во-вторых, хозяева согласились специально под нас сделать ремонт. Помню, с каким удовольствием мы начинали… Первыми клиентами, естественно, были друзья и знакомые. Как показывает опыт, сарафанное радио – самая лучшая реклама.

Деньги на творчестве

Мастерской Rock&Rose уже 4 года. За это время небольшой цветочный бизнес прошел непростой путь – несколько раз перерождался: то из полноценного магазина-салона в бюро свадебной флористики, а то и вовсе в службу доставки.

– Вести цветочный бизнес непросто, – поясняет Ольга, – особенно если ты хочешь не просто деньги зарабатывать, но еще и творчеством заниматься, создавать качественный продукт.

Букет по характеру

Стоимость среднего букета от мастерской Rock&Rose – 2–3 тыс. рублей. Тем, кто ожидает за эту сумму получить огромную охапку роз с хризантемами, сюда обращаться не стоит. R&R для вас сделает милый или экзотичный, небольшой или высокий, но всегда уникальный, теплый, приятный сердцу и глазу букет.

– Когда я принимаю заказ, всегда подробно расспрашиваю о человеке, для которого мне предстоит собирать цветы, – поясняет Ольга. – Тут важно все: возраст, увлечения, характер… Это как рисовать картину. Для того чтобы изобразить нечто на холсте, нужно сначала пронести это через собственную душу. Иногда бывает так, что я подолгу стою возле ваз и не могу выбрать цветы, в другой же раз композиция рождается в голове уже в момент разговора. Думаю, все зависит от человека, которому предназначены цветы.

Красивый брак

Цена букета складывается из стоимости каждого отдельного цветка, взятого в букет, и процента за работу флориста R&R, большая часть которой уходит на новую закупку цветов и оплату работы флориста.

– Так называемый навар совсем не большой. За четыре года работы мы еще не вернули вложенный нами миллион. Цветы – продукт скоропортящийся. Они вянут, принося убытки. Как бы хорошо ты ни планировал расход цветов, брак есть всегда, и с этим ничего не сделаешь. Конечно, сейчас существует много технологий, благодаря которым можно поддерживать жизнь цветка довольно долго. Однако они подходят далеко не для всех сортов. Обманывать клиентов, ставя в букет цветы, которые через день завянут, я никогда не буду. Доверие покупателей для меня очень важно. Поэтому приходится урезать другие расходы. Собственно, из-за этого нам и пришлось несколько раз менять форму деятельности, и вариант мастерской с доставкой оказался наиболее удачным: минимизированы расходы по аренде. Плюс мне не нужно постоянно держать огромный ассортимент цветов, как для магазина. Достаточно нескольких наименований цветов, хорошо сочетающихся между собой. Если требуется что-то необычное, заказывай заранее.

Бизнес на доверии

Ольга признается, что R&R – это бизнес не ради прибыли, это бизнес ради идеи. Первоначальной целью девушек было создавать по настоящему необычные букеты, заниматься искусством, творить для томичей. Они ее достигли.

– Я не могу сказать, что мы работаем в убыток. Нет, Rock&Rose приносит стабильный доход. Но это не огромные суммы. Для меня главное то, что я имею возможность зарабатывать деньги, занимаясь любимым делом. И, что особенно приятно, мое творчество нужно людям. Заказы на букеты к 8 Марта мы начали принимать еще в феврале. Люди доверяют нашему вкусу и, заказывая цветы, зачастую не ставят каких-либо рамок. Это вдохновляет.

цветы02

цветы03

цветы04

цветы05

цветы06

Как построить автосервис

Колмаков

После нового года жители Октябрьского района нашли в почтовых ящиках письма: «Дорогой сосед и автовладелец! Меня зовут Сергей Колмаков, я директор автоцентра «АвтоИмпорт». Мы поставили амбициозную цель – познакомиться с каждым автомобилистом Томска». Далее следовало приглашение пройти диагностику подвески за 150 рублей вместо 650, заменить антифриз по цене втрое меньше обычной, бесплатно проверить развал-схождение на 3D-стенде. Уже полгода компания рассылает подобные предложения, используя их как один из каналов рекламы, за это время письма получили 20 тыс. томичей (каждое обошлось в 20 рублей). Сколько из них откликнулись, Сергей Колмаков не раскрывает, но говорит, что 73% из пришедших по письмам стали обслуживаться постоянно. 33-летний бизнесмен уверен: чтобы привлечь нового клиента, надо предложить ему что-то с суперскидкой, а затем «влюбить» его качеством услуг. Сергей Колмаков и его партнер Максим Тотымачев лично работали на приемке автомобилей полгода, чтобы понять, как эффективнее выстроить работу персонала.

Через тернии

…Первый месяц – минус. Второй месяц – еще больший минус. Третий – просто катастрофа, с чего отдавать кредит?! Примерно так начался путь бизнесмена Колмакова в 2006 году, когда вместе с Максимом  Тотымачевым они решили продавать запчасти для автомобилей. Нишу выбрали только потому, что она показалась им относительно свободной: на тот момент в Томске насчитывалось всего 35 магазинов запчастей. Вдохновленные, они взяли 300 тыс. рублей в банке…

– Ошибка была в том, что мы полезли в бизнес, который требует больших вложений, – говорит Сергей Колмаков. – Сейчас клиенты не готовы, как раньше, ждать запчасти месяцами – они нужны в наличии. Поэтому на старте требовалось инвестировать не меньше 10 млн рублей, чтобы магазин стал успешным. Нашу ошибку до сих пор повторяют многие: в 2GIS видно, что из списка магазинов запчастей (сейчас их примерно 200) ежемесячно исчезают десятки старых названий, но на их место тут же приходят десятки новых. И так по кругу.

Провал партнеры приняли философски: это случается с 90% стартапов. И нашли новое направление: купили франшизу у международной сети «ТокиДоки.ру» и начали возить автомобили с японских аукционов. В пиковые месяцы они продавали по 30–40 машин.

– А в 2009 году государство подняло таможенные пошлины, – Сергей спокойно вспоминает очередной удар. – Многие фирмы тогда кинули своих клиентов, просто не выкупив  машины, которые в тот момент оказались на таможне. Мы – нет. Потеряли на этом 3 млн рублей.

Спасательный круг

На аукционные автомобили Сергей и Максим давали год гарантии, поэтому для гарантийного обслуживания они арендовали маленький гараж и наняли автослесаря.

– Средний чек с машины оказался достаточно хорошим, именно автосервис помог пережить нам кризис 2009 года, когда мы стали возить по одной-две машине в месяц, – говорит Колмаков. – Естественно, появилось желание развиваться в этом направлении. В 2010 году мы нашли подходящее помещение на ул. Ракетной и арендовали 200 кв. м под четыре поста. Нашими первыми клиентами стали те, кому мы когда-то привозили автомобили. А потом сарафанное радио заработало так хорошо, что у нас появилась запись на две-три недели вперед, по 20–30 машин в день.

Сначала партнеры думали: «Круто! У нас так много клиентов!» Но потом поняли, что большая очередь – это не достижение, а проблема. Нашли возможность прибавить еще 200 «квадратов» к имеющимся площадям на Ракетной, а в конце 2012 года открыли вторую станцию на Каштаке.  Каждая станция – это от 1,5 до 4 млн вложений, причем каждый год нужно вкладывать еще 20–30% от этой суммы: амортизация оборудования и инструмента для автосервиса очень высокая.

Кто крайний?

Первые полгода Сергей и Максим лично сидели на приемке автомобилей – единственном этапе, когда клиент автосервиса сталкивается с его сотрудниками.

– Не потому, что не было денег оплатить работу менеджера, – объясняет Сергей. – Просто хотелось выстроить какие-то алгоритмы общения с клиентом. Ведь основные проблемы возникают не потому, что мастер плохо сделал, а потому, что приемка не отразила в задании все пожелания владельца машины.

– Не отрицаю, что и к ремонту иногда возникают претензии, – добавляет Колмаков. – Но они бывают у всех, главное, как вопрос разрешается. Мы даем годовую гарантию на ремонт и идем навстречу клиенту даже в тех проблемных случаях, которые не связаны напрямую с нашими ошибками. Например, однажды у клиента после замены масла перестало работать радио в его машине. Окей, мы отремонтировали ему электронику, хотя наш мастер был ни при чем (так совпало, что во время ремонта от старости отпаялся провод питания). Первыми среди независимых (то есть не привязанных к автодилерам) томских автосервисов мы внедрили систему контроля качества: через два-три дня после выполненных работ оператор звонит и интересуется, всем ли доволен клиент, все ли ему понравилось.

С другой стороны, Сергей делает все возможное, чтобы автослесари были мотивированы работать качественно.

– Для этого сотруднику должно быть комфортно. Поэтому наши механики ходят в оплачиваемый отпуск и на больничный, получают спецодежду два раза в год, работают в теплых ремонтных цехах с 09.00 до 19.00, имеют 10 выходных в месяц и зарплату в 1,5–2 раза выше средней по Томску, – перечисляет Колмаков. – Так что у нас на все вакансии реально очередь! Но кто попало у нас не работает. Следуем правилу «Нанимай долго, увольняй быстро».

В подтверждение своих слов Сергей показывает на стопку анкет соискателей, которые лежат на столе. Она в самом деле внушительная.

– Кстати, при приеме на работу мне не приходится тратить время на собеседования со всеми кандидатами: я составлял анкеты так, чтобы сразу было понятно, какой человек ее заполнял.  Например, есть такая ловушка:  во всех вопросах написано «В подходящем варианте ответа  поставьте галочку», но в одном месте указано, что надо отметить ответ крестиком. Вот, смотрите, здесь везде стоят галочки: человек невнимательно читал вопросы. Если ищешь щепетильного человека, то этот кандидат тебе точно не подойдет.

Бизнес – не ремесло

Сам Колмаков щепетилен во всем, что касается его бизнеса. Характерная деталь: у «АвтоИмпорта» не один, а несколько сайтов – это позволяет отслеживать прибыль с каждого канала веб-рекламы.

– Мы четко знаем, с какой рекламной площадки сколько человек переходит, на какие услуги они записываются и какие реально потом оплачивают, – говорит Сергей. – Нельзя сказать, какая реклама эффективнее: Интернет, рассылка писем, карты лояльности и т.д. Для разного бизнеса лучшими могут оказаться разные каналы продвижения, но главное – к рекламе нужно относиться как к инвестициям и обязательно считать возврат. Скажем, если вложил 100 тыс. рублей,  то должен заработать на них 600 тыс. Не получилось – закрывать канал.

Сергей Колмаков считает, что при грамотном подходе к управлению любой автосервис может окупиться за два года.

– Но только если собственник сам в нем работает, умеет подбирать кадры, распоряжаться финансами, наконец, занимается стратегическим планированием, а не тратит большую часть времени на оперативное управление, – подчеркивает Сергей. – В обратном случае бизнес превращается в ремесло. Знаю немало примеров, когда «бизнесмен» сидит у себя в гараже, грязный, чумазый, не ходит в отпуск, не видит семью, зарабатывает меньше, чем мой наемный работник, зато гордится: работаю на себя!

В кабинете Сергея висит доска задач в полстены, на которой записаны цели на ближайшую перспективу.

– Например, планируем открыть еще три сервиса в разных точках города, активно ищем подходящие помещения. Доски задач мы переписываем каждый год: чем больше запланируешь, тем больше сделаешь…

Настольная книга Сергея – «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови. За 2013 год томский предприниматель прочитал 245 книг.

автосервис02

Как владельцы байк-клуба «Варяг» пытаются заработать на узкой нише в общепите

варяг1

Каждый четверг в байк-клубе «Варяг» не протолк­нуться: выступает легендарная, как заявлено в анонсах, группа «Какой аккорд?». На самом деле это никакая не группа и уж тем более не легендарная: на сцене стоит свободный микрофон, любой желающий подходит к нему и начинает петь. Поскольку основная аудитория «Варяга» – рок-музыканты, то через секунду к вокалисту присоединяется басист с соседнего столика, после кружки пива подтягивается барабанщик, и люди, еще минуту назад друг с другом не знакомые, начинают импровизировать.

– Идея пользуется такой популярностью, что с каждым четвергом приходит все больше нового народа, – говорит директор «Варяга» Алексей Филиппов.

В среднем у них бывает 400 человек в неделю. Для того чтобы работать хотя бы в ноль, клубу нужно прибавить еще 100. Как переманить их из других питейных заведений? Алексей считает – нужно стать узконишевым проектом. Идея – это единственное, что у него было на старте бизнеса.

Дешево и сердито

…«Варяг» выглядит так, будто из промцеха (а клуб находится в бывшем корпусе завода «Контур») только-только вынесли станки, поставили столы, завесили стены тематическими баннерами – и вуаля – клуб готов, приходите в гости. И в общем это недалеко от истины.

– Денег на то, чтобы наводить марафет, не предвиделось, а открываться надо было срочно: аренда за тысячу квадратов заплачена, – рассказывает Алексей Филиппов. – Думали, как же быстро задекорировать стены, чтобы было дешево и сердито. Решили просто напечатать большие красивые баннеры: весельные корабли, идиллические скандинавские пейзажи… Поскольку первый месяц мы работали только для своих, это всех устраивало. Сейчас заказываем декорации – мачты и паруса, чтобы сделать уютной обеденную зону. На Новый год вот вешали гирлянды, было очень красиво! Отпраздновали тоже шикарно: когда наступила полночь, мы вживую играли и пели российский гимн. Аж мурашки по коже бежали – так пробрало!

За новогоднюю ночь в «Варяге» побывало около 200 человек. Учитывая, что клуб официально открылся только 23 ноября, это отлично.

Рок-н-ролл жив

– Наша аудитория – это те, кто, скажем так, перерос байк-клуб «Засада», – говорит Алексей Филиппов, много лет работавший в «Засаде» арт-директором.

Новый клуб он открыл вместе с другом, с которым они вместе играли в рок-группе «Плеть», Сергеем Григорьевым. Об истории развода с прошлыми работодателями вспоминают с неохотой, но в общих чертах дело обстоит так: «Засада» перестала быть закрытым клубом для байкеров и рокеров. Когда стали пускать всех подряд, пришло много людей с другими взглядами на музыку, на общение – кислотники да гопники, по выражению Алексея. Их «тынц-тынц-тынц» брутальную публику категорически не устраивало… Сейчас на входе в «Варяг» висит красноречивая табличка: «Вход в Adidas, Nike, Puma запрещен».

– Хотелось, чтобы никто не мешал общению близких по духу людей, – резюмирует Алексей. – У нас ведь даже охраны нет, есть костяк заведения, человек 50–60 наших друзей, которые в случае неадекватного поведения человека со стороны укажут ему на дверь. Для особо буйных компаний у нас есть охранная фирма «Правопорядок»: нажал кнопочку – приехали. Слава богу, за три месяца работы у нас не было ни одной драки.

Главная объединяющая идея байк-клуба «Варяг» даже не мотоциклы, как могло бы следовать из названия, а музыка.

– У нас нет и никогда не будет попсы, клубняка, шансона – только рок-н-ролл, – подчеркивает Алексей. – Модные стили быстро отмирают, а рок-н-ролл вечен. Deep Purple, Led Zeppelin, Pink Floyd – это всегда классика. Кстати, из байк-клуба хотим переименоваться в рок-клуб: байкеры у нас хоть и тусуются, но основной контингент – музыканты.

Бизнес-фан

Еженедельно через байк-клуб проходит около 400 человек, средний возраст – 30 и выше. Каждый посетитель тратит около 500 рублей («На эту сумму можно шикарно посидеть! Например, пол-литра отличного разливного пива Weis Tiger стоит всего 110 рублей», – говорит Алексей). Интересно, что треть выручки приходится на кухню, хотя в питейных заведениях она обычно дает около 10% выручки, остальное – выпивка. За меню в «Варяге» отвечает жена Алексея, Марина.

– Чтобы работать хотя бы в ноль, нам нужно принимать около 500 человек в неделю. Думаю, этого недолго ждать: сарафанное радио работает хорошо (гораздо лучше всех остальных видов рекламы, которые мы потихоньку пробуем), – говорит Филиппов. –Вообще, мы с самого начала были готовы к тому, что любой бар в первый год убыточен. Но все равно немножечко переоценили свои возможности: бизнес-план предполагал, что мы возьмем кредит 2 млн рублей и арендуем помещение 500 «квадратов» и в таком случае через полгода вый­дем в плюс.

Реальность, как всегда, оказалась прозаичнее. Во-первых, помещение под клуб пришлось искать полгода. Площади были то слишком маленькими (120–140 кв. м), то слишком дорогими (так, в строящемся комплексе «Изумрудный город» предлагали помещение 500 «квадратов» за 400 тыс. рублей). Во-вторых, в кредит удалось взять только 1,6 млн руб­лей. Зато место для клуба нашли отличнейшее: рядом улицы Красноармейская и Учебная, куда можно добраться из любой точки города; в двух шагах – студгородок. А главное – площадь 1 000 кв. м, два этажа, своя сауна…

– Плохо здесь одно: аренда 300 тыс. в месяц и коммуналка еще 80, – улыбается Алексей. – А если доживем до лета… – Алексей мечтательно закидывает руки за голову. – Задумок очень много. Например, в ВИП-зале на втором этаже хотим поставить отдельные столы для представителей разных субкультур, и они сами будут оформлять пространство вокруг столов. Байкеры повесят колеса, рули, атрибутику. Страйкболисты изъявили желание принести свое оружие, элементы экипировки. Есть даже один хоккеист, он вообще-то байкер, но увлекается хоккеем и хочет сделать стол для фанатов: с клюшками, шайбами, формой. А мы только за, разным людям должно быть здесь комфортно.

варяг2

Алексей Филиппов и Сергей Григорьев вместе играли (и играют) в рок-группе «Плеть». Их «одногруппники» – основные помощники в клубе, так, басист Антон Трусов является арт-директором. Именно любовь к музыке они хотят сделать объединяющей идеей для посетителей байк-клуба «Варяг».

«Я взял в руки гитару девять лет назад, – говорит Алексей. – Именно с тех пор, в 33 года, начал жить по-настоящему»

варяг3jpg

Байк-клуб «Варяг» находится на улице Вершинина, рядом со студгородком, но студенты – нецелевая аудитория.

«Если рассчитывать на студентов как на постоянных клиентов, надо ставить забегаловку с бесплатным Wi-Fi, которая будет работать до 23 часов, пока общага не закрылась, – рассказывает Алексей Филиппов. – Да и ветреные они: сегодня пришел, завтра не пришел…»

 Для «своей» аудитории «Варяг» готов стать домом – и в прямом, и переносном смысле. Так, в распоряжении клуба есть две комнаты отдыха, и летом владельцы планируют бесплатно предоставлять ее путешествующим через Томск байкерам. Переговоры о том, чтобы крупные мотоконцерны спонсировали такие места отдыха для байкеров по всей России, ведет известный российский мотопутешественник Сергей Багаев, который зимой заезжал в Томск

IT-стартапер или ресторатор: бизнесмен Дмитрий Пангаев о том, кто быстрее станет миллиардером

Дмитрий Пангаев

Чтобы первый томский пивной ресторан получился по-настоящему немецким, Дмитрий Пангаев с компаньоном поехали путешествовать по Германии. Они перенимали опыт и заодно искали для интерьера аутентичные вещи – в Томск ушло несколько бандеролей. Так, например, на стене «Мюнхена» появились настоящие баварские штаны, купленные у старьевщика за 70 евро.

– Человек идет в ресторан не за картошкой и котлетой. Он идет за атмосферой, – уверен Пангаев. – Только большинство предпринимателей, массово кинувшихся в общепит в последний год, этого не понимают.

После ресторана «Мюнхен» Дмитрий открыл еще два пивных заведения, более демократичных, под названием Harat’s pab. А построив бизнес, который он считает стабильным, ресторатор стал IT-стартапером. Его проект «БУБУКА» недавно выиграл один из самых рейтинговых инновационных конкурсов России WebReady-2013.

Атмосфера плюс русский пафос

…Летом 2008 года Дмитрий Пангаев, тогда еще владелец двух не связанных с общепитом компаний, увидел помещение в новом здании на пл. Батенькова и сразу понял: отличное место для ресторана! Он как поставщик элитного пива знал: ниша пивных ресторанов в Томске абсолютна свободна… В ноябре того же года подписали договор аренды и сразу отправились за вдохновением в Германию. Те самые баварские штаны, пивные кружки, таблички, оригинальная посуда – все ценное, что встречалось в пути, незамедлительно отправлялось бандеролями в Томск.

– У нас есть барная стойка, она залита эпоксидной смолой, а внутри лежат всякие штучки типа чеков из знаменитых пивных заведений Германии, – говорит Дмитрий. – Так что дух, атмосфера – все настоящее, немецкое. Правда пришлось частично адаптировать наше заведение под Россию. Например, в Европе непринципиально, какая в ресторане мебель, посуда. А у нас дай вилку и ложку из разных наборов, так скажут: «Издеваетесь?!» Чем стоимость чека выше, тем пафоса должно быть больше, ну публика у нас такая! Так что мебель, посуду – все делали под заказ.

С «Хэрэтсами» было что-то похожее: Дмитрий ехал по улице К. Маркса, увидел старинный кирпичный особняк на углу пер. 1905 года и подумал: «Здорово было бы открыть здесь что-нибудь». Что – еще не знал. Это потом, когда начались переговоры, подоспела идея франшизы: друзья Дмитрия из Иркутска запустили франчайзинговый проект Harat’s pab, которым он очень вдохновился. Два паба, открытые в Томске в 2012 году с разницей в несколько месяцев, заполнили другую пустовавшую нишу: атмосферных пивных, где можно весело провести время, демократичных по цене, но в то же время достаточно дорогих, чтобы отсеять специфичных любителей «Жигулевского» из ларька.

– Ресторатор должен тонко чувствовать момент с выбором помещения, – говорит Дмитрий Пангаев. – Иногда и место хорошее, а чувствуешь, что не пойдет. У меня была такая ситуация с одним зданием: вроде все нравится, уже идем к согласию по аренде, но что-то внутри противится. Пришлось отказаться. Сейчас есть одно такое здание на примете, где, по-моему, был бы отличный ресторан. Может быть, третий Harat’s pab, а может, что-то принципиально новое…

Не котлетой единой

Открытие одного паба стоило Пангаеву и его компаньонам примерно 12–13 млн рублей. Бары попроще обходятся втрое-вчетверо дешевле, и, как отмечает Дмитрий, именно в последний год их открылось сверх всякой меры.

– На мой взгляд, это связано с тем, что из недвижимости забирают деньги. Инвестиции в квадратные метры больше не выгодны, а куда пойти со свободными средствами? Ну, давайте в общепит. И пошли все кому не лень. Покупают франшизы и думают, что доход обеспечен. Черта с два! Каждый день ты должен заниматься своим рестораном. Но мало того – если не чувствуешь какой-то изюминки, ничего не получится. Например, многие новые проекты новосибирцев быстро умирали в Томске: «Вилка-ложка», «Жили-были» и т.д. Приезжие люди, которые их открывали, были смелыми и сильными, но они не учитывали особенности томской публики. Ее на мякине не проведешь! Просто котлет с картошкой ей мало – заведение должно продавать удовольствие. А оно складывается из атмосферы, музыки, мебели, кухни, обслуживания…

– Через год подведем итоги этого ресторанного бума, – улыбается ресторатор. – Рынок сейчас явно перенасыщен, плюс грядут нелегкие времена в экономике всей страны. Слабые будут умирать. Останутся две категории: либо те, кто создал реально хорошее заведение, либо те, у кого здание в собственности. Последние будут существовать, пока не уйдут в минус. А потом сдадут свои «квадраты» какому-нибудь супермаркету.

iTunes для бизнеса

…Если присмотреться, то на дверях многих томских ресторанов и кафе, а также супермаркетов, торговых центров, гостиниц можно увидеть стикер: «Здесь используется легальная музыка с портала «БУБУКА». На bubuka.info стоит счетчик, показывающий, сколько треков из его базы проиграно на сегодняшний день. За минуту показатели прирастают примерно на 100–150 треков, всего прослушиваний больше 40 млн.

– Проект «БУБУКА» мы вывели на рынок в начале 2012 года, – говорит Дмитрий Пангаев. – И как создатели службы поддержки продаж, и как рестораторы мы понимали: владельцы заведений не против платить за легальный музыкальный контент, но у них нет удобного инструмента. Проще было нарушить закон: скачать из Интернета, поставить CD, включить радио… И мы стали делать инструмент, который был бы прост в управлении и давал возможность почти напрямую общаться с правообладателем.

С каждым из них скрупулезно заключались договоры. В одних случаях правообладателями выступали сами артисты, в других – музыкальные лейблы. Выходили на них напрямую, без каких-либо посредников в лице РАО. Это и позволило сделать контент доступным (стоимость минимального пакета – 900 рублей в месяц). В базе – 20 тыс. композиций, программа загружается на любой девайс – хоть персональный компьютер, хоть планшет, хоть смартфон, хоть бытовой CD-плеер. В облаке системы пользователь выбирает нужные композиции, они перегружаются в зашифрованном виде на плеер и с него воспроизводятся.

– По сути, мы сделали iTunes для бизнеса, – гордится Дмитрий. – На сегодняшний день у нас 11 дилеров в России и один на Украине. Клиенты – от Москвы до Хабаровска. Сейчас задача – закрепиться на рынке России и СНГ, затем – Европа. Сервиса с такой концепцией там точно нет. Его нет даже в Америке, где, кажется, с авторскими правами все схвачено. Так что перспективы у проекта захватывающие.

– В IT-бизнесе важно быть не только разработчиком, но и предпринимателем, – подчеркивает Пангаев. – Я видел много таких стартапов, где идея вроде бы хорошая, но они топчутся и топчутся на месте. Поэтому в проекте важна команда. Вот Стива Джобса многие обвиняли, что он просто примазался к созданию персонального компьютера, который на самом деле изобрел Стив Возняк. Но именно Джобс придумал, как продать его, как преподнести, как сделать красивым и нужным людям.

Мировые парни

Первоначально в «БУБУКУ» было вложено 10 млн рублей. Чтобы проект развивался дальше, нужно еще 30 млн.

– Инвесторам мы интересны, многие узнали о нас как раз благодаря победе на WebReady. Кроме того, мы вошли в топ-25 Russian Startup Rating. В общем, имя у проекта уже есть, сейчас ведем активные переговоры об инвестициях, – рассказывает Дмитрий. – Перспективный IT-проект как девушка на выданье: к тебе ходят, присматриваются, и тут важно не прогадать, не продешевить и отстаивать свои позиции. Обычно бизнес-ангелы очень жестко ведут себя с проектами: денег дают мало, долю просят большую. Они просто душат молодых ребят, выжимают все соки. Стартапер думает, как бы кредиты закрыть, ипотеку взять, машину купить, и инвесторы на этом играют: дают ему немного денег, он свои проблемы решает, но при этом, лишенный значительной доли в бизнесе, теряет мотивацию работать дальше. Ему проще сказать, как в том анекдоте: «Ну, не шмогла я, не шмогла». Так что на старте проекта важно вложить максимум своих усилий и средств.

– При всем при этом быть стартапером безумно интересно, – добавляет Дмитрий. – Хороший ресторан – это очень стабильный бизнес. Рестораны и в войну были! Хорошее заведение всегда ценится, и к нему не зарастет народная тропа. Но масштабы этого бизнеса локальны. IT же бизнес – это бизнес амбиций. Он легко масштабируется, речь уже не идет о рынке Томска или России, ты думаешь о том, что можешь покорить весь мир. Интернет открыл в этом смысле невероятные возможности. Но и ритм работы совершенно другой. Почему успешные IT-бизнесмены сказочно богаты? Потому что они живут в другом ритме. Скорость принятия решений совершенно иная, не идет ни в какое сравнение, например, со строительным бизнесом с его бесконечными совещаниями. Здесь один человек может находиться в Таиланде, другой в Америке, третий в Томске, и они по скайпу, по соцсетям обмениваются информацией. Вот мы сейчас сидим, разговариваем, а мне приходят десятки сообщений из разных городов от моих дилеров. И нам не надо встречаться, чтобы делать бизнес. Быстро решили – быстро пошли дальше.

Как компания «ЕЖи» приучает томичей к здоровому питанию

–Год я открещивался, не хотелось опять с нуля начинать бизнес, вникать в управленческие дела, а потом, когда в очередной раз встал выбор: питаться «химией» или все-таки «живыми», настоящими продуктами, все получилось само собой.  Подобралась команда,  подумали и  решили: «А  давайте все-таки вернем проект».

«ЕЖи» вновь появились в Томске. «ЕЖовый дом»  открылся на ул. Киевской. Предприятие по-прежнему позиционирует себя как компания доставки натуральных, экологически чистых продуктов питания. На этот раз у его руля встал Роман Казаков. Сегодняшние «ЕЖи», как они сами заявляют, заметно отличаются от прежних. В чем разница, какие уроки извлекли бизнесмены из прежнего опыта и в чем изюминка нового пилотного проекта?

Союз распался

Первый проект «ЕЖей» стартовал осенью 2011 года и был ориентирован на людей с достатком выше среднего, которые заботятся о своем здоровье и поэтому готовы покупать «живые» продукты без каких-либо добавок.  Главная идея состояла в том, чтобы  покупать у фермеров и доставлять  клиентам в Томске  чистую деревенскую продукцию. Ставку  сделали на «молочку» – молоко, сметану, сливки, творог, масло.

Поставщиков нашли в Кожевниковском районе, где в одном из сел, за190 кмот областного центра, было достаточно много семей, которые держали по нескольку буренок в своем подсобном хозяйстве. Предприниматели познакомили хозяев с условиями работы, предложили приемлемые закупочные цены,  обозначили объемы закупок и стали работать. А потом, как выразился директор компании, «началась наша российская действительность».

– Логистика такая: в течение дня мы принимали заявки, вечером передавали информацию фермерам, утром наш курьер забирал продукцию, привозил в Томск, и мы доставляли ее клиентам, – объясняет Роман Казаков. 

Но частники, по его словам,  стали нарушать договоренности, например вместо семи килограммов творога могли приготовить пять или, того хуже, проспать и даже загулять. Таким образом, «молочка» начала поставляться с перебоями. Кроме того, клиенты стали предъявлять «ЕЖам» претензии к качеству продуктов – то комар в молоке плавает, то еще что-нибудь.  Это  были две главные причины, по которым руководство компании приняло решение заморозить проект.

– Еще одна ошибка была в том, что мы сделали максимально широкий ассортимент натуральных продуктов – дикоросы, консервация, овощи, крупы, питьевая вода, травяные чаи, – считает Роман Казаков. – На тот момент у нас было порядка 12 групп товаров и в каждой группе по нескольку позиций.

Упор «ЕЖи» делали на качество продуктов, поэтому они стоили дорого. Например, хлеб выпекался по специальной технологии без применения дрожжей,  использовалась мука собственного помола, ручные операции и только натуральные ингредиенты из подсобных фермерских хозяйств. Отсюда  складывалась и цена – 600-граммовая булка хлеба стоила 130 рублей.

Компания в общей сложности проработала  полгода. В клиентской базе значилось порядка тысячи человек. Пик продаж в лучшие времена достигал 500 тыс. рублей в  месяц. Тем не менее союз с фермерами распался.

На те же грабли

Когда принималось решение по поводу того, что делать дальше с проектом, родилась идея открыть магазин. «ЕЖи» урезали ассортимент товаров,  перешли на поставки молока и молочных продуктов не от фермеров, а из небольших  деревенских цехов. Магазин себя окупал и пользовался спросом у покупателей. За продуктами приходили не только местные жители («ЕЖи» тогда располагались  на ул. Рабочей). Но вскоре предприниматели наступили на те же грабли: сегодня  молочную продукцию привезли, завтра – нет.

– К тому же  у нас пекарня простаивала. Ее производственные мощности использовались только на треть, – говорит руководитель отдела маркетинга Алексей Степанов.

В результате проект магазина «ЕЖи» тоже свернули, учитывая, что руководству компании все-таки ближе идея доставки продуктов.

– Бизнес в плане доставки гораздо перспективнее, чем система магазинов, – уверен Роман Казаков.

«ЕЖи» подешевели

7 октября этого года «ЕЖи» вновь заявили о себе, открыв офис в центре Томска. Суть проекта (доставка клиентам первоклассных натуральных продуктов) не изменилась, и спрос у населения на такого рода продукцию, уверяет директор, в нашем городе есть. Принципиально изменились подходы к его реализации.

Во-первых, предприниматели сократили количество продаваемых позиций. Сейчас это четыре  группы товаров – молоко и молочные продукты; хлеб, выпечка, печенье, пирожки, пироги; мед; травяные чаи и сборы. При этом «молочка» остается главным, приоритетным направлением.

Во-вторых, «ЕЖи» пересмотрели вопросы ценообразования, благодаря чему  снизились издержки и, соответственно, себестоимость продукции.

– Мы выбрали 20 позиций, сделали покупки  в обычном магазине и в компании «ЕЖи», для того чтобы  сравнить чеки. Если раньше они отличались  на 70–80%, то сейчас – на 40%, – говорит Роман Казаков и продолжает: – Если семья тратит на продукты 10 тыс. рублей в месяц, то еще 4 тыс. руб-лей – это цена вопроса здоровья.

Пилотный цех

Учитывая прежний неудачный опыт работы с фермерами, «ЕЖи» пришли к выводу, что им нужен собственный молочный цех, который обеспечит стабильность поставок и неукоснительное выполнение санитарных норм. Иначе проект обречен на неудачу.

– Перед нами стояла  задача отработать технологию производства деревенского молока, потому что даже та молочная продукция, которую делают на небольших предприятиях, в том числе в деревенских мини-цехах, производится уже по промышленным технологиям, – рассказывает Роман Казаков.

«ЕЖи» построили  молочный цех (мощностью от 300 до 1 тыс. литров в день) неподалеку от Томска. Нашли специальное оборудование и технолога, хотя это было очень непросто.

– Специалисты, к которым мы обращались, реально крутили у виска и говорили, что невозможно производить тысячу литров молока – это экономически невыгодно и технологически невозможно.  Причем этот цех мы сделали на всю линейку продукции, то есть там можно  делать молоко, сливки, сметану, сыры, – поясняет Роман Казаков.

Еще одна проблема заключалась в том, чтобы найти добросовестных поставщиков, профессионально работающих людей, которые бы понимали, что такое бизнес. В результате долгих поисков такая семья фермеров нашлась. Специально для них  был построен и оборудован цех, в котором осуществляется переработка молока.

– По большому счету молоко и молочные продукты  мы делаем под каждого клиента. И если заказ мы не выполним вовремя, и он пострадает, и репутация компании, – комментирует директор.

Сейчас клиентская база компании стремительно пополняется. Только за первый месяц открытия  «ЕЖовый дом»  посетили   тысяча человек.

– Дальше нужно развиваться, – планирует Роман Казаков. – Можно, конечно, увеличить объем производства и построить большой молочный цех, но в этом случае мы теряем свою уникальность и превращаемся в промышленное предприятие. Мы хотим сохранить деревенское, натуральное производство. Поэтому пойдем по пути создания мини-предприятий. Одни фермеры будут делать сыры, другие – творог,  третьи – сметану. Это выгодно и им, и нам.

Молочный ликбез

Кроме того, «ЕЖи» взяли на себя просветительскую миссию – занимаются воспитанием вкуса к здоровым продуктам питания.  «Уроки» для всех желающих  проходят в дегустационном зале компании.

– Многие городские жители, к сожалению, не понимают, чем магазинное  молоко отличается от  деревенского, что из настоящих сливок через несколько дней получается сметана. Можно все попробовать и оценить, – уточняет Алексей Степанов.

Уже в  декабре «ЕЖи» намерены расширить ассортимент – появятся экологически чистые  овощи.

Все молочные продукты изготавливают фермеры из молока от своих буренок. Специально для этой семьи компания «ЕЖи» построила молочный цех

Название компании «ЕЖи» состоит из двух слов и означает «Есть жизнь».

Томская «Фифа»: Бизнес на любви к шоколаду

 

Только натуральные начинки (орешки, цукаты, фрукты, ягоды, мед, корица) и только настоящий (без консервантов и ароматизаторов) шоколад – вот принципиальный состав томского кондитерского бренда «Фифа».

Из любви к сладкому

О создании собственного бизнеса Анна и Максим Андреевы никогда и не задумывались. Они и сейчас дело, приносящее стабильный и достаточно неплохой доход, так называть отказываются. «Это скорее увлечение, приятное, любимое» — говорят ребята.

Аня – графический дизайнер, Макс – свадебный фотограф. Производить необычные шоколадные конфеты начинали исключительно для себя.

— Мы — дикие сладкоежки! Перепробовали уже, наверное, весь шоколад, который можно найти в Томске: зарубежные конфеты, сладости российского производства… В итоге поняли, что идем по кругу — хороший шоколад в России встретить сложно. Меняются только бренды и марки: конфетные начинки повторяются – непонятно из чего сделанные помадки, с кучей консервантов. А так хотелось чего-то настоящего, натурального. Вот мы и решили попытаться сделать конфеты самостоятельно…

Шоколадные секреты

Веселый стук о пластмассовую миску сотни шоколадных «пуговок» – музыка, сразу пробуждающая аппетит. Эти маленькие блестящие комочки – заготовки для будущих шоколадных плиток и конфет. Максим решил показать нам весь процесс чудесного превращения.

Технология отработана до мелочей: подогрел воду, поставил миску на паровую баню, измерил температуру, с ловкостью художника оценил текстуру шоколада, дав ему стечь со специальной палочки, и вымешал до однородности. Дальше – ложечкой аккуратно разлил по формам (их, оказывается, прежде необходимо тщательно натереть «вафельным» полотенцем, чтобы конфетки получились блестящими).

Из яркого калейдоскопа орехов, изюма, сушеных бананов и других вкусностей, разложенных на столе, шоколатье выбирает понравившиеся ему кусочки грецкого ореха и аккуратно вдавливает их в еще жидкий шоколад: несколько кусочков внутрь конфеты, один – сверху. «Так красивее», — улыбаясь замечает Максим. Два часа в холодильнике, и конфеты готовы.

Первые шаги в шоколадную страну сделал именно Максим. Самое сложное, признается он, было разработать технологию переплавки продукта.

— Шоколад – продукт очень капризный. Он может легко потерять товарный вид и даже вкус, если при плавлении не соблюсти необходимые условия, главное из которых — температурный режим, — поясняет Максим. — Перегретый шоколад становится слишком густым, в нем появляются комочки, недогретый – получится неоднородным. Не менее важно и то, как именно его нагревать. Делать это нужно только на водяной или паровой бане… В общем, всех секретов раскрывать не будем — технология досталась нам непросто!

Прежде чем поставить дело на поток, Максим больше месяца устраивал эксперименты на собственной кухне. Учился на обычном плиточном шоколаде из томских супермаркетов.

— Посуда, плита, стены — в шоколаде, я сам перемазанный… а в итоге — очередной безвкусный коричневый комочек. Иногда, если честно, опускались руки. Тогда я обратился к интернету. Нашел массу форумов для кондитеров, там и отыскал ответы на все вопросы.

Рождение «Фифы»

Первые несколько партий получившихся конфеток ребята щедро раздаривали друзьям и знакомым, которые, без ложной скромности тут же просили добавки – настолько удачными получились сладости. Тут–то Максима и осенило: коль людям нравится, можно же эти конфеты продавать.

— Решили попробовать: создали группу «Вконтакте», придумали бренд — «Фифа», Аня разработала фирменный стиль, и дело пошло, — вспоминает шоколатье. — Заказы посыпались один за другим. Особенным спросом наши лакомства пользовались перед Новым годом – конфеты заказывали килограммами. Такой же ажиотаж был и прошедшим летом — наши конфетки очень полюбились молодоженам, на свадьбы заказывали по 50-70 мешочков.

Калькулятор калорий

Первоначальные вложения в бизнес у Андреевых были весьма скромными – меньше 10 тысяч рублей. Полуторакилограммовый мешок гранулированного бельгийского шоколада стоит 1400 рублей. Для начала их потребовалось четыре: по мешку белого, молочного, темного и черного шоколада. Начинки тоже обошлись недорого. Отдельную строку расходов заняла упаковка. Конфетки «Фифа» фасуют в полотняные мешочки из бязи, которые шьют для Андреевых специально, на заказ. Цена одного – около 30 рублей.

— Мы хотели, чтобы идея натуральности наших сладостей поддерживалась и упаковкой — решили фасовать конфетки в полотняные мешочки. Это, кстати, оказался во всех смыслах удачный выбор. Во-первых, такая упаковка достаточно недорога, во-вторых, технологически легко исполнима, если сравнивать, например, с разработкой коробки для конфет. В-четвертых, мешочки занимают очень мало места.

100 граммов конфет «Фифа» (а именно столько входит в мешочек), обойдутся покупателю в 150 рублей. При заказе от 300 рублей – доставка по городу бесплатно.

— Сейчас в месяц мы производим в среднем от 5 до 10 килограммов конфет. Это, конечно, приносит не очень большой доход, но в качестве дополнительного заработка – вполне нормально. Я уверен, что через некоторое время объемы сильно увеличатся. С каждым месяцем спрос на «Фифу» растет. Большой наплыв заказов, ожидаем в к Новому году. Уже морально готовимся дневать и ночевать на кухне, — смеется Макс.

Попали в сеть

Сейчас ребята запускают свой интернет-магазин. Теперь «Фифу» можно будет заказывать и из других регионов России. Шоколад планируют отправлять по почте или транспортными компаниями.

— Главное, чтобы желающие попробовать наши конфетки нашлись, а уж как отправить, мы придумаем, — замечают шоколатье. – Благо, шоколад – продукт не скоропортящийся.

Кстати, разработка сайта – оказалось самым серьезным вложением в бизнес для Андреевых. Несмотря на то, что всю графику для сайта придумывала и исполняла Аня, создание самой основы ресурса и его поддержание обошлось ребятам в 115 тысяч рублей.

«Фифа» – официально зарегистрированный бизнес. Ребята платят налоги и делают отчисления в пенсионный фонд. Пока, правда, в компании всего один работник — Максим сам себе кондитер, директор и продавец.

От автора

Когда смотришь на такие проекты, понимаешь, что в бизнесе самое главное — удачная идея и упорство в ее воплощении. Ребята попали в струю. В наше время, когда все начали задумываться о том, что едят, переходить на здоровое питание, «живые» конфеты, да еще и hand-made – попадание в десятку. Сейчас владельцы «Фифы» мечтают об открытии собственных магазинчиков с конфетами и расширении ассортимента. До этого, как признаются сами ребята, пока далековато, но путь к цели уже отчетливо проглядывается.

Фото: Роман Сусленко

 

Томские инноваторы прыгают выше головы, чтобы стать поставщиками крупных нефтяных компаний

Андрей Князев несколько лет работал в нефтедобывающей компании и знает, какие проблемы надо решать там в первую очередь

Две тонны «АльдоКАСа» ушло на днях в город Актау для проведения опытно-промышленных испытаний. Средство, разработанное томскими учеными, поможет крупнейшей нефтедобывающей компании Казахстана «КазМунайГаз» очистить оборудование скважин от солей. Это в разы эффективнее и безопаснее, чем привычная в таких случаях соляная кислота.

– Думали, сделаем прорывную технологию, и к нам в очередь встанут, –  говорит главный инженер ООО «Новохим» Андрей Князев. – Только спустя несколько месяцев стало понятно, что невнимание к активным продажам было большой ошибкой на старте. Инновационный бизнес начинается не с удачной идеи, он начинается с того момента, когда пытаешься ее продать.

Инновации бочками

…Андрей Князев стоит посреди огромного цеха (площадь почти 700 «квадратов»), расположенного в промзоне на ул. Березовой.

– Год назад, когда мы сюда заехали, здесь был кошмар: здание бывшей пилорамы, стояли какие-то сушилки, можно было в пейнтбол играть, но не устанавливать оборудование…

Сейчас это полноценное опытное производство. Вдоль одной стены тянется несколько обособленных участков, на каждом изготавливается тот или иной продукт на основе глиоксаля: «Антиржавин» для очистки теплообменного оборудования, «Альдофикс» – средство для бальзамирования, «Диновис» для дезинфекции объектов ветеринарного надзора, модификаторов для цветного и черного литья, которые уменьшают объем литейного брака в металлургической  промышленности. Вдоль другой стены высятся горы синих пластиковых бочек для фасовки: «Новохим» продает свои инновационные продукты тоннами. В соседнем цехе, аналогичном по площади, идет монтаж  нового оборудования для производства глиоксальсодержащих материалов. Оба помещения в собственности.

Начало этой бизнес-истории широко известно в Томске: в лаборатории каталитических исследований ТГУ разработали способ получения глиоксаля.  В разработку технологии, которой теперь обладают восемь стран, включая Россию, ТГУ вложил примерно 70 млн рублей. Строительство опытного участка обошлось примерно в 50 млн – их нашли у частного инвестора. Руководитель проекта Алексей Князев сначала получил высочайшую оценку как ученый, выиграв премию президента РФ в области науки и инноваций, а потом как менеджер, став профильным заместителем губернатора ТО.

– Мы сразу понимали, что лучше продавать не сырье, а готовый продукт на его основе (драгоценная добавленная стоимость!). И как только было налажено производство глиоксаля (опытный участок мощностью 1 тыс. тонн в год открылся на территории завода «Манотомь» в 2009 году), стали думать, что из него в первую очередь производить, – рассказывает Андрей Князев.

Вообще,  глиоксаль является основой 2 500 наименований продуктов для химической, лакокрасочной, а также фармацевтической, нефтяной, деревообрабатывающей промышленности. Но для будущего компании решающим стал ответ на вопрос: какой рынок самый емкий для нашей продукции? Логично, что больше всего можно было заработать в «нефтянке» и энергетике. Первым выпущенным на рынок продуктом стал «Антиржавин», который помогал компаниям (и, как показала практика, не только коммунальным: среди покупателей были и КФ «Красная звезда», и НПЦ «Полюс») избавляться от ржавчины и накипи в котлах, трубах.  Чтобы на первых порах привлечь клиентов, пробные партии бесплатно раздавали целевым предприятиям. Сейчас выручка от продажи «Антиржавина» исчисляется миллионами рублей, его покупают в 170 городах России. Этот же путь теперь повторяет «АльдоКАС».

Кто крайний?

«АльдоКАС» – пока второй по продажам в «Новохиме», но потенциально первый по заложенному функционалу. Придумал его сам Андрей Князев, имевший опыт работы в нефтегазовой отрасли и знающий о конкретных проблемах «неф­тянки». Так, в какой-то момент нефтедобывающая скважина  могла просто встать, например, из-за солевого нароста на  крыльчатках, установках электроцентробежных насосов, насосно-компрессорных труб и пр. Традиционно проблема решалась с помощью соляной кислоты, но, отличаясь высокой агрессивностью к металлам,  она «убивала» дорогостоящее оборудование. Чтобы исключить человеческий фактор и, как следствие, возникновение чрезвычайных ситуаций, требовалась особая осторожность при работе с кислотой.  «АльдоКАС» превосходит эти дедовские методы по всем параметрам: не разъедает обрабатываемую поверхность, удаляет отложения быстрее, позволяет сэкономить средства на транспортировке, потому что может поставляться на месторождении в виде концентрата. Обработка одной скважины обходится в 16,5 тыс. рублей – смешная для нефтяной компании сумма. Тем не менее очередь из покупателей не выстроилась…

– Потратив на получение разрешительных документов приличное время, мы начали предлагать «АльдоКАС» нефтедобывающим компаниям, –  рассказывает начальник отдела продаж ГК «Новохим» Алексей Косенко. – ООО «Газпромнефть-Восток» стало одной из первых нефтяных компаний, которая нам поверила и решила приобрести первую партию. Это было в декабре прошлого года. В работе с  другой крупной томской нефтяной компанией нам помогла областная администрация: весной в «Белом доме» была устроена встреча представителей ООО «Томская нефть» с рядом малых предприятий, чьи разработки могли бы быть ей интересны. В числе прочих выбрали и нас. Сейчас мы находимся в начале сотрудничества с ОАО «Самотлорнефтегаз». С представителем этой компании мы встретились на профильной выставке в Тюмени. Уже сделан первый шаг: отправлены образцы «АльдоКАСа» и предложение провести опытно-промышленные испытания (ОПИ) на одном из месторождений.

Достучаться до «Роснефти»

В среднем лишь 3–5 нефтяных компаний из 100 готовы работать с инновационными разработками.

– Мелким компаниям это неинтересно, – считает Алексей Косенко, – они могут решить проблему более дешевым средством (обработка скважины соляной кислотой стоит 10 тыс. рублей) и будут экономить эти рубли, даже несмотря на то что в перспективе угробят оборудование. Это сравнимо с ситуацией, когда ты голоден и можешь съесть «Доширак» за 10 рублей и удовлетворить сиюминутные потребности, но с риском заработать гастрит, а можешь съесть полноценный комплексный обед, который, разумеется, будет дороже, зато без вреда для здоровья. Но мелким компаниям недосуг думать о будущем – они живут одним днем.

У больших компаний проблема другая: на местах-то все готовы внедрять инновации («Нефтяники – ребята практичные, а мы способны избавить их от головной боли», – замечает Косенко), но все крупные компании завязаны на Москву, а в Москве решения принимаются очень долго. На то, чтобы заключить одну сделку, может уйти несколько месяцев. Причем ОПИ на каждом месторождении «Новохим» вынужден проводить за свой счет, а это затраты в сотни тысяч рублей. Для молодой компании цифра существенная.

– Бьемся хотя бы за транспортировку, чтобы она происходила за счет клиента, – говорит Косенко.

Сейчас у него в работе полтора десятка нефтяных компаний, в том числе крупнейшие российские. В большинство из них обращались с предложением не один раз.

– В продажах есть теория семи касаний: необходимо семь раз обратиться к клиенту, и только тогда можно опускать руки, – улыбается Алексей. – Если проводить аналогию, то «Антиржавин», например, мы продаем уже более двух лет, но только сейчас можно вести речь о серьезных продажах этого продукта. Так что раскрутка инновационного продукта – это вопрос времени, и надо просто запастись терпением.

ФАКТЫ

До очистки «Антиржавином» на трубе был слой накипи2,5 см(справа – результат очистки).1 ммнакипи приводит к перерасходу топлива на 6%, а4 мм– на 43%.

Алексей Косенко, начальник отдела продаж ГК «Новохим», пришел в инновационный бизнес с рынка b2c – трудился региональным менеджером в компании «Балтийский берег».

– На рынке b2b работать сложнее, но интереснее – это другой уровень задач, другой масштаб. Сформировать под них отдел продаж очень сложно: мы постоянно ищем людей через кадровые агентства, бизнес-инкубаторы, службы занятости. Выбор, прямо скажем, небольшой: очень много безграмотных людей, на работе они выкладываться не готовы – хотят халявы. В общем, приходится растить специалистов самостоятельно: сейчас у нас в основном работают выходцы с факультета информационных технологий и химического факультета ТГУ.

Томичка Анна Вишнякова сумела создать бизнес на гостинице для животных

Пару лет назад, когда отелю для животных «Золотая косточка» не исполнилось и года, его хозяйка Анна Вишнякова поехала на стажировку в Самару – перенимать успешный опыт. Хозяин известной самарской зоогостиницы приехал на встречу на большом черном «Лэнд-Крузере». «Классно. Наверное, он научился зарабатывать на этом деньги и сейчас научит меня!» – обрадовалась Анна. Ответ бизнесмена сразу приземлил: «Доход мне приносит другое дело, а животные – любимое хобби. Каждый месяц вкладываю туда по 30–50 тысяч». Анне пришлось самой придумывать, как сделать из «Косточки» реальный бизнес: со штатом сотрудников, профессиональной организацией, прибылью. И ей это удалось – возможно, первой в России, а может быть, и в мире.

«Вы задницы»

Весь день сидеть на неудобном стуле. Выходить из кабинета (даже в туалет) запрещено. Разговаривать по телефону тоже. На такой жесткий тренинг Анна Вишнякова попала в конце 2009 года в рамках госпрограммы по вовлечению молодежи в предпринимательскую деятельность, только-только стартовавшую в Томске. Бизнес-тренер из Питера Валерий Чемерис доказывал курсантам: выйти из зоны комфорта, то есть покинуть теплое местечко и создать свой бизнес, – это не смертельно.

– На тот момент я работала маркетологом в компании «Янсон». Были планы создать что-то свое, но лет через пять, – рассказывает Анна. – Тренер прямым текстом называл нас задницами, потому что мы сидим на стуле, не можем оторвать пятую точку и пойти зарабатывать деньги. Я подумала: правда, какого черта я себе поставила планку пять лет, если могу начать свой бизнес прямо сегодня? Начали думать с будущим партнером, какую нишу могли бы занять. Как раз незадолго до этого мы завели собаку и кота, дома был целый зоо­парк – жили еще крыски, попугайчики. Вспомнили, что возникала проблема: хотим в отпуск уехать, а животных оставить не с кем.

Строго говоря, в Томске были места для передержки – при ветклиниках и кинологических центрах, но любящих хозяев они не устраивали: собачкам и кошечкам там отводили небольшие клетушки, в пакет входила лишь кормежка и уборка – никаких прогулок и игр.

– В итоге приезжаешь из отпуска, а твой питомец одичавший и ослабевший, – печалится Анна. – Была одна зоогостиница в пригороде Томска, но репутация у нее оставляла желать лучшего: животные возвращались хозяевам худые и больные. А иногда совсем не возвращались…

Сами с усами

Итак, идея была. А денег не было… Помогли те же курсы молодых предпринимателей: ребятам подсказали, что можно пойти в центр занятости, защитить бизнес-план, получить 58 тыс., потом выиграть конкурс «Первый шаг» и получить еще 300 тыс. на развитие собственного дела.

– 358 тыс. нам как раз хватало на открытие гостиницы, – говорит Анна. – Правда, в реальности все получилось иначе: «Первый шаг» мы смогли выиграть только с третьего раза. Так что на первое время пришлось занимать деньги у родителей. Открытие «Косточки» обошлось нам примерно в 500 тыс. рублей.

Самым главным было найти помещение: не в центре, но с хорошей транспортной доступностью; отдельно стоящее, чтобы не мешать соседям; большое, потому что предполагалась система коридорного типа, как и в человеческих гостиницах. В итоге «Золотая косточка» открылась на улице Высоцкого. Ремонт, экономя, сделали сами. Даже научились самостоятельно заливать стяжку и возводить стены из гипсокартона…

– Мы там натурально жили: положили в кабинете надувной матрас, перевезли своих кошку с собакой, – вспоминает Анна Вишнякова. – На персонал денег не хватало, поэтому сами были и администраторами, и работниками по уходу за животными, и ночными сторожами. Наняли только дрессировщика, грумера (парикмахера для животных) и ветеринара. И еще – уборщицу: помещение в 300 «квадратов» сами не осилили бы… Через какое-то время появился сторож – очень уж хотелось хотя бы сутки через двое спать дома. Потом появился второй, и мы, наконец, переехали обратно в свою квартиру.

Собачий процент

Открытие гостиницы готовилось очень тщательно: если идея родилась в конце 2009 года, то первых клиентов приняли только в мае 2010-го. Все это время молодые предприниматели ­изучали чужой опыт, благодаря чему удалось избежать многих ошибок.

– Например, мы сразу поняли, что в этом бизнесе будет сезонность. Пик – с мая по сентябрь и с середины ноября до середины января; самый плохой месяц – октябрь: никто никуда не ездит, – рассказывает Анна Вишнякова. – Решили, что эти провалы надо закрыть дополнительными услугами, поэтому сразу пригласили дрессировщика и грумера. Долго искать не пришлось – оба этих специалиста работали с нашей собственной собачкой.

Первый октябрь это, впрочем, не спасло, тот месяц в 2010 году Анна до сих пор вспоминает с содроганием. В гостинице жила всего одна собака, хозяйская плата не могла покрыть расходов на персонал. Пришлось занимать деньги у знакомых…

– Слава богу, такие катаклизмы в прошлом: «Косточка» приобрела известность, авторитет, и даже в провальном октябре у нас сейчас гостило пять собак единовременно, – говорит Анна. – В сезон заполняемость собачьих номеров (всего их 11, включая комнатки для маленьких пород) стопроцентная, кошачьих (12 штук) – 90%. Потихоньку расширяем список услуг, так, открываем детский сад для животных. Будем приучать котят и щенков к лотку, выгулу, основам поведения, чтобы, скажем, мебель не драли, игрушки не раскидывали. Плюс готовим расширение бизнеса: в январе у нас произошла смена партнера, мы переехали на собственные площади на улице Трифонова и теперь планируем создать единый зооцентр – с веткабинетом, зоомагазином, зоотакси, доставкой кормов на дом.

Стойкий оловянный солдатик

Если в первый год гостиница была убыточна, а во второй-третий год своего существования работала «в ноль», то сейчас она приносит хозяйке стабильный доход. Выручка «Золотой косточки» в 2013 году выросла в 3–4 раза.

– Только в процессе я поняла, почему хороших отелей для животных никто в Томске не открывал. Потому что развивать это как бизнес очень тяжело, – говорит Анна. – Я много ездила на стажировки в разные города и страны, организованные Фондом развития малого и среднего предпринимательства ТО, и каждый раз пыталась узнать, как из моей идеи можно извлечь прибыль. Была, например, в пансионе для животных в Израиле. Оказалось, что его владелец – его же единственный сотрудник. А во время поездки в Германию выяснилось, что успешная на первой взгляд гостиница для животных на самом деле полублаготворительный проект. «Зеленые» бесплатно выделили ей помещение (то есть платить за аренду не нужно), а с питомцами бесплатно возятся волонтеры (то есть расходов на персонал почти нет). И только мы, можно сказать, сдуру сумели превратить «Косточку» в доходное дело.

– Но сколько было слез! – Анне до сих пор тяжело вспоминать свой путь стартапера. – Как соберемся с родственниками на каком-нибудь семейном торжестве, так сразу начиналось: «Аня, ну зачем тебе это, да закрой ты свою гостиницу и иди работать по найму!» Спасло только то, что «Косточка» – это эмоциональный бизнес, он дорог для меня, я не могла бросить его на полпути, вложив столько сил. С другой стороны, я понимала его перспективность в будущем. Мне встречались люди, которые говорили: «Ах, почему же вас раньше не было, мы выкинули кошку на улицу только потому, что пришлось уехать на два месяца, а отдать ее было некуда!» Сейчас у меня вся стена в благодарственных письмах клиентов.

Мастер продавать

Как только «Золотая косточка» окрепла и Анна поняла, что может посвящать ей не 100% своего времени, она решила… нет, не провести пару месяцев на море, а открыть еще один бизнес.

– По образованию я специалист по рекламе, – рассказывает Анна. – Животные – моя любовь, мое хобби, но мне всегда хотелось состояться и в основной профессии. Идею собственного маркетингового агентства я вынашивала давно, еще до «Косточки», но из-за бешеной конкуренции решила не соваться на этот рынок. Это потом я поняла: раз есть конкуренция, значит, рынок живой. С «Косточкой» нам пришлось создавать его самим.

В начале 2012 года Вишнякова с подругой открыли центр продвижения бизнеса «Марка». Наученная опытом, Анна сказала себе: «Никаких капитальных вложений!» По знакомству им бесплатно достался кабинет (правда, в промзоне – 25 минут от ближайшей автобусной остановки). За 500 рублей купили бэушные столы и стулья, из дома принесли компьютеры. Запустили акцию в соцсетях: первые три клиента получают заказ бесплатно.

– Нужно ведь было создавать портфолио, – объясняет Анна.

Четвертый заказ принес 10 тыс. – их пустили на печать визиток и промоматериалов. На следующий гонорар купили дополнительную технику. Потом по знакомству нашли недорогой офис с хорошей транспортной доступностью. Приняли первых сотрудников: на 10 квадратных метрах сидели впятером…

– Однажды мы провели тренинг по продажам, и он оказался очень успешным. Поняли, что эта ниша – корпоративные тренинги, школа менеджмента, переговорный клуб – самая перспективная. Так «Марка» переросла в «Томскую школу продаж». По выручке она уже превзошла «Золотую косточку», – говорит Анна. – Имея два таких разных опыта, я для себя сделала однозначный вывод: начинать надо с того, что не требует вложений. Даже без офиса – просто с сайта, все равно все уходит в Интернет. На этом подняться, заработать денег и уже потом инвестировать их в другой бизнес, основанный на любимом деле. Если бы «Томская школа продаж» появилась раньше, чем «Золотая косточка», я сэкономила бы кучу нервов и денег. С другой стороны, тогда «Косточка» изначально рассматривалась бы как хобби, не было бы мотивации ее развивать и максимум, до чего она доросла бы как бизнес, – до самоокупаемости. А так нам удалось почти невозможное: сделать гостиницу для животных прибыльной.

 Первым клиентом «Золотой косточки» была женщина, которой надо было пристроить питомцев на время отпуска. Она узнала о гостинице из флаера в почтовом ящике (открывшись, ребята заказали массовую рассылку вместе с газетой «Реклама»). Оплатила самый дорогой номер, люкс, и попросила непременно поселить кота и черепашку вместе: они друзья. Сейчас 60% новых клиентов гостиницы находят ее через рекламу в Интернете: на Гугле и Яндексе «Золотая косточка» первой появляется в ответ на запрос «гостиница для животных Томск». Около 20% клиентов «Косточки» – постоянные.

На Западе хозяина животного могут лишить права владения им точно так же, как нерадивых родителей могут лишить родительских прав. В Томске, как и в России в целом, люди еще не привыкли нести за своих питомцев строгую ответственность. «Поэтому «Золотую косточку» можно назвать социально ответственным бизнесом: мы пытаемся поменять менталитет людей, научить относиться к животным как к полноправным членам семьи», – говорит Анна

 

В Томске открылась первая круглосуточная библиотека


Мягкие кресла-мешки, уютные диванчики, несколько стеллажей с книгами и… кровать, спрятавшаяся от удивленных глаз в дальнем углу. В прошедшую субботу в Томске открылась необычная библиотека «Зеленая лампа».

Неординарность этого места — не только в  неформальной обстановке. Библиотека работает круглосуточно. Сюда можно прийти в любое время дня и ночи. В вашем распоряжении будет больше 500 экземпляров книг, бесплатный wi-fi, чай и сладости к нему.  А также мягкие диваны, кресла и даже уютная кровать, которая появилась здесь неожиданно даже для хозяйки.

— Мне позвонили знакомые и предложили ее взять,- рассказывает Евгения Григорьева, владелица «Зеленой лампы». — Вначале я засомневалась, но потом поняла — эта лежанка станет одним из самых популярных мест у наших посетителей.

— Даже если кто-то придет к нам, чтобы поспать – будем рады, —  говорит владелица библиотеки. — Главное, чтобы человек засыпал с книгой!

Небольшое подвальное помещение всего за две недели превратилось из грязного и заброшенного в чистое и уютное.

— Здесь когда-то был игорный клуб. Нам помещение досталось очень запущенным, — вспоминает Женя. — Отмывали вместе с мужем, друзьями, единомышленникамии. Одна бы я никогда не справилась. Часто бывало, что помощники находились среди совершенно незнакомых людей – узнавали про проект через социальные сети, приходили, собирали мебель, чинили что-нибудь. Так за пару недель и управились.

Идея открыть круглосуточную читальню пришла в голову Жене несколько лет назад, когда она еще была студенткой филфака.

— Научная библиотека закрывается в девять вечера. Где заниматься, если соседки по комнате легли спать пораньше? Приходилось сидеть на холодных подоконниках, читать на лестнице, платить деньги в Netcafe …

Теперь же у томских студентов (и не только) есть «Зеленая лампа». В «Лампе» можно не только читать, но и учить языки, здесь проводятся всевозможные тренинги и дискуссии на разные темы и другие мероприятия.

— Все изначально задумывалось, скорее, как социальный проект, не коммерческий. У нас нет цели заработать на нем большие деньги, главное, чтобы людям было у нас хорошо.

Заплатив за вход 150 рублей, в библиотеке можно находиться хоть сутки. Участие в мастер-классах и изучение языков обойдутся в 200-250 рублей за 1 занятие.

В 2011 году Евгения Григорьева представляла проект «Молодежная библиотека» на «Томском коллайдере», правда, тогда ей все представлялось совсем иначе.

— Мы составляли бизнес-план при помощи крутых современных технологий планирования. Насчитали на миллион, — вспоминает Женя. — И ошиблись! Для открытия мне понадобилось всего 100 тысяч. Конечно, здесь все по-минимуму, однако основа – есть. Половину суммы мне дала мама, половину я взяла в кредит. Думаю, потихоньку выползу из долгов, и дело заживет.

То, что дело заживет, сомневаться не приходится: у новой библиотеки уже появились постоянные посетители. Например, здесь регулярно проходят встречи Клуба молодых родителей. Томич Данил вызвался организовать кружок настольных игр – желающих собирает через «Вконтакте». Проводятся уроки японского языка…

За час, который мы пробыли в «Лампе», здесь побывало не меньше десятка гостей. Взяв книжку, разбрелись по библиотечным закоулкам: кто-то устроился в кресле, кто-то сел прямо у книжной полки на полу, кто-то присоединился к “игрокам». Место нашлось для каждого.

Добавим, сегодня в «Зеленой лампе» около 600 экземпляров разных изданий: от классической литературы до трудов по физике и философии. Часть Евгения приобретала специально к открытию, часть – принесли читатели. Новая библиотека будет рада получить в дар любые книги, особенно «Лампа» нуждается в научной литературе: вузовских учебниках, сборниках статей и т.д.

Томская IT-компания снабжает программами мировые корпорации

Ноль инвестиций. Ноль сбережений. Только свои головы, своя идея: трехмерная интерактивная платформа, на базе которой можно строить различные системы виртуальной реальности; лаконичная и эффективная, что редкость даже на мировом рынке, поэтому на ней реально сделать бизнес. «Это вам не картошку в вакуумные пакеты на буржуйском оборудовании упаковывать! Вот она – драгоценная надбавленная стоимость, продукт интеллектуального томского труда», – такую емкую характеристику дали компании Unigine («Юниджайн») на одном из специализированных программистских форумов. Меньше года потребовалось, чтобы идею превратить в коммерческий продукт, с тех пор прошло семь лет.

– До сих пор каждый день – борьба, – улыбается генеральный директор «Юниджайн» Денис Шергин. – Не бывает так, что ты что-то гениальное придумал и – бац! – проснулся богатым и знаменитым. Рост компании пропорционален труду, который мы ежедневно в нее вкладываем.

Десять центов за пучок

…Девять вечера, мы только что закончили разговор, но Денис Шергин домой не собирается:

– Надо, – говорит, – еще синхронизироваться с американцами.

12-часовой рабочий день для него – норма, 14-часовой – в порядке вещей. Четырехдневный отпуск, проведенный летом на Алтае (из них два дня в дороге за рулем), – нечаянно образовавшаяся брешь в жестком рабочем графике. Двухнедельный отпуск на Бали был первым за семь лет. Впрочем, работать в классическом офисном режиме с девяти до шести Денис не хотел никогда:

– Я однажды устроился в офис и выдержал всего три дня. Потом решил – нет, только свой бизнес.

Фирма по веб-программи-рованию, которую Шергин открыл еще студентом радиофизического факультета ТГУ, была вполне успешной:

– На хлеб с маслом хватало, – улыбается Денис. – Но стало скучно, и я задумался о смене направления.

И счастливый случай: университетский товарищ, тоже радиофизик, Александр Запрягаев как раз искал менеджера для коммерциализации своих разработок. Когда-то Александр увлекся компьютерной 3D-графикой, освоил ее самостоятельно, устроился на удаленную работу в немецкую компанию,  чей продукт был связан с виртуальной реальностью. И все это время разрабатывал свой проект, который потом стал основой фирменной 3D-платформы Unigine.

– Сначала я помог сделать ему сайт, где мы бесплатно выкладывали демо-версии с исходными кодами. Хотели существовать на донейшны (пожертвования), но их было так мало, что не хватало даже на оплату хостинга, хотя трафик был приличный, – рассказывает Денис. – В 2004 году появилась идея продавать программу, без каких-либо инвестиций, с нуля. Почти год сидели по домам и «заворачивали» ее в коммерческую упаковку. Ведь одной оригинальной идеи мало – программа должна быть хорошо протестирована, снабжена документацией, примерами использования, должна регулярно обновляться, иметь техническую поддержку, лицензионную структуру, готовые маркетинговые материалы. Пока всего этого нет, это не продукт. Рыночная стоимость идеи – десять центов за пучок. Идея ничего не стоит, стоит реализация.

Руки золотые

В 2006-м, когда «Юниджайн» открыла свой офис, в нем сидели три фулл-тайм-сотрудника, из них двое – Денис и Александр. К концу года их стало семь. Сейчас – 25.

– Команда не должна расти быстрее, чем в 1,5 раза за год. Я считаю, что одномоментный приход большого количества новых людей размывает сложившиеся ценности, принципы, атмосферу в коллективе, – считает Денис.

Еще более прозаичная причина медленного роста – кадровый голод. Денис резко грустнеет, когда мы начинаем говорить об этом…

– Потенциал нашего продукта эксплуатируется недостаточно. У нас есть деньги, чтобы нанять хороших сотрудников и расти гораздо быстрее, но мы не можем их найти. Приходится очень квалифицированными головами решать те задачи, которые можно доверить чуть менее опытным инженерам.

ТУСУР? Мехмат ТГУ? Денис усмехается: их образование без опыта коммерческой разработки ничего не стоит.

– Выпускников мы брать перестали. Несколько студентов пытались выучить, но тщетно. Их потолок очень низок. Есть задачи, которые ты просто физиологически не можешь решить, – Денис бросает взгляд на палатку, лежащую рядом с его рабочим столом (поездки на скалы – редкая отдушина для него), и приводит образное сравнение: – Это как в скалолазании: есть маршруты и задачи такой категории сложности, которые не всем дано осилить, сколько ни тренируйся. В университете не научат коммерческому (промышленному) программированию. Там дадут Computer Science-базу, это клево, когда она есть. Но это не дает возможности разрабатывать сложные вещи.

– Отчасти мы сами виноваты, – немного подумав, добавляет Денис. – Много людей среднего уровня бывали у нас на собеседованиях, делали тестовые задания, не проходили и потом говорили в своей тусовке: «Ой, не ходите в «Юниджайн», там адовы требования!» Из-за этого некоторые классные ребята даже не пробуют свои силы – боятся. У одаренных людей самооценка всегда занижена. В итоге мы перевозим в Томск ребят из Новосибирска, Омска, Красноярска. Зарплата у нас чуть выше рынка, вот сейчас висит вакансия программистов, зарплата 50– 70 тысяч, соцпакет. Хотя основной мотиватор переезда – качество проекта.

Птица высокого полета

Платформа Unigine используется в тренажерах для обучения машинистов американских, австралийских, российских железных дорог (с ее помощью в виртуальной реальности воссозданы тысячи километров реального пути поезда). ГСКБ «Алмаз-Антей», одно из крупнейших в мире предприятий «оборонки», специализирующееся на разработке зенитных ракетных комплексов и перспективных видов вооружения, выбрало программу томичей для разработки визуализационной составляющей аналитического программного комплекса. Microsoft пользовалась продуктами Unigine для демонстрации новых визуальных возможностей Windows 7 (в офисе Дениса Шергина лежит открытка от директора Microsoft Стива Балмера, благодарящего томичей за бесценную разработку).

– Прорваться к покупателю, конечно, было сложно: конкурировать пришлось не на российском, а на мировом рынке (у нас даже русскоязычного сайта до сих пор нет), – вспоминает Денис Шергин. – Чтобы продать первые коммерческие версии программы, мы сделали цену на порядок ниже среднерыночной.

– Первые наши покупатели – это небольшие разработчики игр, ведь изначально была идея сделать именно игровой движок, это потом стало понятно, что продукт востребован на других рынках. Сейчас мы регулярно ездим на профильные выставки мирового уровня – игровые, симуляторные. Это помогает влиться в ту индустрию, на которую ты работаешь, получить инсайдерскую информацию, понять мировые тренды. Иначе в Сибири, в изоляции, сложно сделать что-то адекватное.

Как потопаешь…

– Нельзя сказать, что у нас супергениальная идея и все круто взлетело – нет, продажи растут пропорционально нашим усилиям, – подчеркивает Денис. – Работаешь над продуктом – зарабатываешь деньги, не работаешь – не зарабатываешь. Время идет — проблемы остаются, только масштаб их меняется: раньше не хватало 10 тыс. долларов, теперь 100. Бизнес – это вообще сплошная полоса героизма. Каждодневная борьба за выживание, особенно на ранних этапах.

Дважды «Юниджайн» была на грани банкротства. Персональных долгов было столько, что спать не получалось. Пытались получить кредиты, но безуспешно – для банка интеллектуальная собственность ничего не стоит.

– Как выкручивались?

– Ох, не спрашивай…

Последний такой кризис был 1,5 года назад, когда «Юни-джайн» завершала работу над военно-морской стратегической игрой Oil Rush («Нефтяная лихорадка»). (Релиз этой игры, кстати, томские эксперты назвали одним из самых интересных событий на томском рынке IT в 2011 году.)

– Чтобы поставлять технологии разработчикам игр, нам нужно самим разрабатывать игры. Чтобы понимать, что требуется на рынке симуляторов, мы должны сами разрабатывать симуляторные программы, сейчас вот работаем над симулятором гражданского вертолета, – объясняет Денис Шергин. – Игру Oil Rush мы делали прежде всего для того, чтобы показать потенциальным клиентам возможности нашего основного продукта – 3D-платформы. Но разработка затянулась, бюджеты «проелись», а поскольку все силы компании были брошены на игру, основной продукт стал существовать постольку-поскольку, его продажи упали…

– Но мы сделали несколько правильных шагов: максимум выжали из существующей  базы, постарались более агрессивно работать с потенциальным клиентами. Оптимизировали все до позеленения, – говорит Денис Шергин. – Не бывает так, что ты что-то гениальное придумал и – бац! – проснулся богатым и знаменитым. Вернее, бывает (Facebook, Angry Birds), но только как случайное исключение, джекпот: превратить эти успехи в систему не получается даже у их авторов.

Основной продукт компании «Юниджайн» – высокотехнологичная интерактивная 3D-платформа Unigine для создания разнообразных систем виртуальной реальности: компьютерных игр, обучающих программ, медицинских симуляторов и т.д.